Realise vision on care: Just do it!

In the Netherlands we have a strong primary care. We need to be careful that we do not suffer from the dialectics of progress. Strengthening primary care can be a hindrance to integration with the specialist medical care. Other countries, then the Netherlands, are not familiar with the concepts primary (GP) and secondary care (hospital/specialist medical care). What matters is the coordination of care between the different professional groups under the direction of the GP or medical specialist. The right care should be given on the right place. Crucial is that the professional has no personal interest in the treatment of patients. In one way or another, a common interest should be created, by making a part of the funding dependent on the joint health gains. When thinking about a future vision on care, it is the trick to look into the future and releasing the present at the same time.

I wonder whether it is not wiser to reason from the content of care at first and then start to discuss where that care can be delivered at second? Thinking in terms of strengthening the primary care is incorrect in my opinion. Of course, it is important that the right care is provided on the right place, but it seems better to reason from the content, instead of deciding first where the care is given: primary care or secondary care.

It would be even better to take health gains as a starting point while thinking of the future health care. This requires a lot of data on treatments, outcomes, performance indicators, etc. In the Netherlands we have made a significant step in performance indicators in recent years.

In the U.S. there are already examples of health organisations who think from the principle of health benefits. A good example is the Kaiser Permanente (KP). Based on continuous research, they keep improving continuously. KP has listings of many patients and data. The processes are continuously monitored and improved. This  is something we (in the Netherlands) can learn from.

In various regions we (in the Netherlands) would like to give shape to this way of thinking, working and organizing care. Regional deals can be made among care providers and health insurers in order to provide the best possible quality of care. In this respect contract-arrangements can be made about the individual and collective quality of care to be provided (performance indicators), wherever possible on health gains and improvement. On the basis of demand of care and the care to be delivered, budgets could be divided.

To develop, monitor and continuously improve the quality of care provided, an independent regional quality agency is required. Such an office facilitates the preparation of (evidence-based) care programs, in which all relevant professional groups are participating. If the care programs are established on content, it will be considered/decided by whom care can be supplied at best (in terms of quality and cost).

The regional quality agency visitates, monitors and focuses on improving and supporting health care providers. The principle is shared savings. This means that savings partly diverts back to the professional groups, enabling them to innovate. The other part of the savings is for the insurers, so they can lower premiums, and in addition, the quality agency can be paid.

I would like to develop such a regional pilot with relevant health care providers and insurers in a region in the Netherlands in order to outline a joint panoramic view of the vision on regional care and start making a first step into the agreed direction. Just start and especially persevere, improve and adapt continually on all fronts. Together we step into this adventure, where sometimes ways have to be paved. But if we do not just start without putting over the helm, I'm afraid that nothing crucial will change. I would dare to face this challenge. So I say: Just do it!

(translation of blog "Visie op zorg" published on 2 March 2012)

yvankemenade@wxs.nl

Kwaliteitsverhoging en kostenverlaging verbeteren vaak simultaan

Kosten kunnen worden gereduceerd door een andere organisatie en bekostiging.

De bijwerking hiervan is dat de kwaliteit van zorg voor de patiënt verbetert........

Betekent wel investeren en doorpakken.

Bijgaand filmpje geeft in het kort de beschreven zorg in de toekomst weer.

http://www.youtube.com/watch?v=Nlxid4nL7Ic&feature=colike

De zorgkosten groeien ieder jaar en blijven fors groeien als we zo doorgaan. Door de economische crisis, verkiezingsstrijd en de daaropvolgende kabinetsformatie is beheersbaarheid van de gezondheidszorg onderwerp van verhitte discussies.  Wat mij intrigeert is dat voornamelijk wordt gesproken over korte termijn ad hoc maatregelen, zoals verhoging eigen risico, eigen bijdrage e.d., maar een langere termijn visie ontbreekt.

Wil men de kosten in de zorg kunnen beheersen op de langere termijn (met minstens behoud van de kwaliteit van zorg), dan zal hier een visie aan ten grondslag moeten liggen. Dit betekent dat we zullen moeten nadenken over welke zorg we hoe willen ontvangen, organiseren en bekostigen. Hiervoor zullen cruciale veranderingen in de organisatie en de financiering van de zorg moeten plaatsvinden.

Momenteel is de zorg gefragmenteerd rondom de zorgvrager. Of zoals Dillmann het zo treffend noemt “gefragmenteerde struikelzorg” (FD 21-9-2012). Vooral bij patiënten met een chronische aandoening is dit een groot probleem.  Zij struikelen over de breuklijnen in onze zorgorganisaties, en de daarmee samenhangende financieringssystemen.  

Zorginhoudelijk is onze zorg van hoog niveau. In de totale zorgketen ligt de meerwaarde niet alleen in de kwaliteit van de losse schakels, maar juist in de verbinding, de ketting. De doorontwikkeling van de zorg geschiedt door het zoeken naar verbeteringen in de verbindingen tussen de verschillende zorgfragmenten.

Goede afgestemde zorg rondom de zorgvrager leidt tot efficiency en doelmatigheid. Om in de woorden van Porter en Teisberg te spreken moet zorg gaan over het creëren van meerwaarde voor patiënten[1]. Cruciaal in deze gedachten is dat de zorgaanbieder gericht is op het waarde toevoegen  voor patiënten. Deze “toegevoegde waarde” gaat over het gehele zorgproces rondom de zorgvrager en niet over ingrepen en/of individuele procedures apart. Dit gehele  zorgproces wordt gedefinieerd vanuit het perspectief van de zorgvrager en niet rondom deskundigheden en/of specialismen. Met  “toegevoegde waarde” hebben we het over gezondheidsresultaten die worden gemeten over het totale zorgproces.

Door het constant meten en verbeteren van deze gezondheidsresultaten van het totale zorgproces verbetert de efficiency en kwaliteit van zorg. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan een daling van over- of onderbehandeling, persoonlijk leed, medische fouten,  complicaties e.d.. Kwaliteitsverhoging en kostenverlaging verbeteren vaak simultaan.

Deze veranderende focus naar het nemen van verantwoordelijkheid voor het toevoegen van waarde aan het gehele zorgproces kan worden gezien als een logische doorontwikkeling van de huidige situatie. De laatste jaren zijn huisartsen zich steeds meer gaan organiseren en specialiseren (kaderartsen), zijn zorggroepen ontstaan en zijn daarmee gelijkwaardigere gesprekspartners  op inhoud en organisatie geworden voor partners in de zorg. Daarbij zijn de laatste jaren de prestatie-indicatoren (en benchmarks) voor de medisch specialistische zorg en ook de huisartsenzorg sterk in ontwikkeling en worden verbeterd. Daarbij komt dat ziekenhuizen gehouden zijn aan een jaarlijkse groei van 2,5% hetgeen de noodzaak (belang) met zich mee brengt om zorg daar waar het kan te substitueren naar de ambulante (huisartsen)zorg.

Het creëren van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van professionals/zorgaanbieders voor de kwaliteit van de zorgprocessen rondom patiënten, zal alleen werkelijkheid worden als de (financiële) incentives hiertoe stimuleren. Zo zullen we met elkaar een bekostigingswijze moeten ontwikkelen, waarbij kwaliteit van de geleverde zorg en de daaraan verbonden (gezondheids)resultaten van totale zorgprocessen rondom patiënten, een belangrijk onderdeel vormt van de contractering. Er moet meer informatie komen over bereikte (behandel/gezondheids)resultaten. Wetenschappelijke verenigingen en andere betrokken organisaties moeten vooral doorgaan met de ontwikkeling van beroepsstandaarden, richtlijnen en protocollen.

Omdat theorie vaak anders uitpakt als de praktijk is het belangrijk klein te beginnen.

Wij kunnen met zijn allen veel en lang praten over hoe we de zorg zouden zien in de toekomst. Natuurlijk moeten we het over de grote lijnen eens zijn en moeten we zorgvuldigheid in acht nemen. Dat neemt niet weg dat we morgen met kleine concrete stapjes kunnen beginnen en met elkaar op weg kunnen gaan  om al werkenderwijs te leren, onderzoeken, monitoren, aan te passen, verbeteren en vooral door te pakken.

Yvonne van Kemenade

---

[1] zie ook artikelen in Creëren van toegevoegde waarde voor de patiënt (1), Zorgmarkt nr 2 maart 2008 en (2), Zorgmarkt nr 3 april 2008: te downloaden via website van de auteur www.yvonnevankemenade.nl

Vision on health care (and health)

We all have to search for cost control in health care. The pressure of costs urges us to start thinking about improvements in health care that can lead to cost reduction. This can only be succesfull in the long run with a good and clear vision on health care. In this column I describe shortly my vision on health care. I would be very happy if you want to help me develop and improve this. Reactions are welcome!

My vision on health care (and health) can be divided into three categories:

1. To keep people away from health care: this concerns primary prevention. Issues as healthy living, sports, screening programs, but also welfare and housing, and themes such as loneliness are important in this matter.

2.If people are in care: integration (coordination) of care. What is the best care for which patient, by whom and where deliverd (most efficient place)?

3.Not treating people anymore: remove people from care (useful care). Discuss the possiblity of not treating a patient anymore. Prevent unnecessary medical interventions. This also falls under (1) keep people away from health care.

With respect to integration of care (2), we first have to determine which kind of care it concerns in order to make a distinction in: chronic care, routine care (complex and less complex), acute care, palliative care, top clinical care, top referral care and preventive care. These different types of care require other performance indicators, task delegation, task differentiation, protocols, location where care can be delivered, etc. In these types of care professionals play different roles, such as care provider (handler), referrer/gatekeeper and director/regisseur.

Then it is important to see what kind of care can best be given by which professional at wich location. We must keep as far as possible from the "domain thinking" (personal interest), and name the added value of the various professionals. Professionals are not competeters, but are complementary to each other. On content we’ll certainly agree. If one another can be linked to an appropriate financing, that would be great. Care is becoming more specialistic, which is logical viewing the developments in medical technology. This does not mean that care around the patient must be given in a fragmented way. The role of the GP as director of care is retained even if the patient needs to be in treatment by a specialist GP or specialist-colleague for specific care. I believe that the integration of care can be realized by determining which care is the best care, followed by the question who is going to provide which kind of care, so that the care is organized around the patient, with less discomfort of fragmentation of care.

I would like to explore this challenge regional in the Netherlands and start limited with a target group and develop and improve it by exploring, monitoring, adapting, improving and especially continuing. If different regions start similar initiatives, with adjustments to regional situations, we can learn from each other and take steps to achieve our common goal: the best health care (and health) for all. To reach this we have to work together and learn from each other thoughts, ideas and experiences.

Will you join and help!

Yvonne van Kemenade is Managing Director of Zorggroep Eerste Lijn B.V. (ZEL) in the Netherlands.

email: yvankemenade@wxs.nl

Visie op zorg (en gezondheid)

We moeten met zijn allen op zoek naar kostenbeheersing in de zorg. De druk van de kosten maakt dat we met zijn allen na gaan denken over verbeteringen in de zorg, die gelijk ook kunnen leiden tot een kostenreductie. Mijn visie op zorg en gezondheid is te verdelen in drie categorieën:

1.Mensen uit zorg houden: hier gaat het in wezen om primaire preventie. Zaken als gezond leven, sporten, screeningsprogramma’s, maar ook welzijn en wonen, en thema’s als eenzaamheid zijn hier van belang.
2.Als mensen in zorg zijn: integratie (afstemming) van zorg. Wat is de beste zorg, voor welke patiënt, door wie en waar (meest doelmatige plek)?
3. Mensen die uitbehandeld zijn: uit zorg halen (zinnige zorg). Ook niet behandelen bespreekbaar maken. Onnodig medisch handelen voorkomen. Dit valt ook onder (1) mensen uit zorg houden.

Als we kijken naar de integratie van zorg (2), dan zou eerst moeten worden benoemd over welke soort zorg we het hebben. Zo kan er een onderscheid worden gemaakt in chronische

zorg, routinezorg (complex en minder complex), acute zorg, palliatieve zorg, topklinische zorg, topreferente zorg en preventieve zorg. Deze verschillende soorten zorg vragen om

andere prestatie-indicatoren, taakdelegatie c.q. taakdifferentiatie, mate van protocollering, locatie waar zorg geleverd wordt et cetera. In deze soorten zorg spelen de beroepsbeoefenaren verschillende rollen, zoals die van zorgverlener, verwijzer/poortwachter en regisseur.

Daarna is het van belang te kijken welke zorg het beste door wie en waar kan worden verleend. We moeten zoveel mogelijk uit het domeindenken proberen te blijven en de meerwaarde van verschillende beroepsbeoefenaren benoemen. Zij zijn niet elkaars concurrent, maar zijn juist complementair aan elkaar. Op inhoud komen we daar zeker uit.

Als daaraan gekoppeld een passende bekostigingssystematiek kan worden gehangen, zou dat mooi zijn. Dat de zorg steeds specialistischer wordt is logisch gezien de medisch-technologische ontwikkelingen. Dit betekent overigens niet dat de zorg rondom de patiënt versnipperd aangeboden hoeft te worden. De rol van de huisarts als regisseur van zorg blijft behouden, ook als de zorgvrager voor een specifieke zorgvraag onder behandeling is bij een gespecialiseerde huisarts-collega of specialist-collega. Volgens mij kan de integratie van zorg werkelijkheid worden door inhoudelijk te bepalen welke zorg de beste zorg is, gevolgd door de vraag wie welke zorg gaat leveren, waarbij de zorg rondom de zorgvrager wordt georganiseerd en de zorgvrager dus zo min mogelijk last ondervindt van de versnippering van het zorgaanbod.

Ik zou graag regionaal deze uitdaging aan willen gaan en beperkt willen starten met één doelgroep, om al werkenderwijs te onderzoeken, monitoren, aan te passen, verbeteren en vooral door te pakken. Als in verschillende regio’s soortgelijke initiatieven zich zouden ontwikkelen, met aanpassingen aan de regionale situatie, zouden we van elkaar kunnen leren en samen stappen kunnen maken naar ons gezamenlijke doel: de beste zorg en gezondheid voor ons allemaal. Doet u mee! |

Deze column is gepubliceerd in Zorgmarkt, nr 5, mei 2012, blz 41.

Sollicitatieprocedure 2.0?

We zijn gewend om de werving en selectieprocedure via afdeling P&O of HRM te laten lopen. Je zou zeggen: “Nou, dat is efficiënt en ze weten de juiste vragen te stellen”. Een logische stap is meestal dat in vervolggesprekken de desbetreffende afdelingshoofd en/of directeur aanschuiven. Is dit voldoende om de juiste kandidaat te vinden of is een sollicitatieprocedure nieuwe stijl cq 2.0 misschien een hervorming in werving- en selectieland?
Binnen de Zorggroep Eerstelijn, waar we werken volgens het concept organiseren op basis van vertrouwen, worden alle collega’s die daar interesse voor hebben betrokken bij de sollicitatiegesprekken. Jolanda Deutz, ZEL- collega, vertelt hieronder over haar ervaringen met de sollicitatieprocedure 2.0 binnen de ZEL.

One4all en all4one!
door Jolanda Deutz

In onze vertrouwensorganisatie waar gezamenlijk besluiten worden genomen en transparantie hoog in het vaandel staat, wordt de mogelijkheid geboden om kandidaten te laten horen door  alle personeelsleden in een aantal gesprekken. Het is niet zo dat iedereen hierop intekent, maar het feit dat je wordt uitgedaagd om bij een dergelijk procedure betrokken te zijn, is best vernieuwend. Onlangs heb ik zoiets gedaan en wat ben je dan bewust bezig met welke vragen te stellen en wat mijn rol in deze zou kunnen zijn. Je doet dit ook vanuit wie je bent en je vraagt je bewust af welke vragen van toegevoegde waarde zou kunnen zijn. Als het gaat om het aantrekken van nieuw personeel, dan draait het niet alleen om de vaardigheden, maar om de hele persoon. Door de veelkleurig- en veelzijdigheid van het gezelschap zou een eventuele voorkeur of vooroordeel gepareerd kunnen worden en komen we uiteindelijk tot een gezamenlijk weldoordacht besluit.

Door deze aanpak wordt er van de kandidaat ook wel wat gevraagd. Je vraagt je misschien af: “Hoe kun je op deze wijze een kandidaat nu op zijn/haar gemak stellen?” Van tevoren moet je wel goed aangeven welke procedure wordt gevolgd, zodat de kandidaat zich hierop kunt instellen. Tegelijkertijd krijg je inzicht hoe de kandidaat hiermee omgaat.

Wat is doorslaggevend voor de uitkomst?
Ervaring is een pré, maar hoeft niet altijd doorslaggevend te zijn. Een kandidaat kan bijvoorbeeld helemaal in het plaatje passen, maar op een of andere manier, kan het zo lopen dat het toch geen verbintenis wordt.

Het leren luisteren naar de mening van de diverse betrokkenen is in dit proces wel van belang. Soms kan het dan nog lastig zijn wanneer de uitkomst een beetje in het midden wordt gelaten, bijvoorbeeld dat je enerzijds zeker bent van de sterke eigenschappen van de kandidaat en anderzijds twijfelt over het missen van ervaring, maar het wel een kans gunt. Hoe kunnen wij dit het beste wegen? Hiervoor zijn natuurlijk allerlei tools voor te bedenken, maar soms is het even laten rusten een mooie modus.  Uiteindelijk zal het leiden tot een gezamenlijk besluit, hetzij positief of negatief.

Als de keuze negatief uitvalt voor de kandidaat, dan is dit een gezamenlijke keuze van de betrokken werknemers geweest. Je kunt zeggen: “Wat heb je ermee gewonnen? Wij zijn in ieder geval een ervaring  rijker en wie weet wat ons hiermede bespaard is gebleven.

Als er in positieve zin wordt gekozen, dan geeft dit aan dat een ieder zich verantwoordelijk voelt om de kandidaat zo goed mogelijk te steunen in de nieuwe uitdaging. De kandidaat wordt één van de onzen. Een soort van one4all en all4one!

Oei, ik groei!

Basis van het spelconcept professionele organisaties: vrijheid in gebondenheid?

De Zorggroep Eerstelijn (ZEL) is een organisatie die nu 3 jaar bestaat. Het is een jonge pioniersorganisatie die steeds professioneler wordt en groeit in omvang, omzet en personeel. De groei van de organisatie gaat gepaard met de groei van de spanningen tussen de pioniers van het eerste uur en de doorbouwers. Een logisch gevolg van een professioneler wordende organisatie.

Pioniers

Voor het opstarten van een organisatie en het daaraan verbinden van 190 huisartsen - ter verbetering van de huisartsenzorg in de regio -  is veel lef, inzet en enthousiasme nodig. Een paar pioniers hebben dit in onze regio voor elkaar gekregen. Een enorme klus, waar veel waardering voor is. De organisatie is 3 jaar geleden formeel opgericht, waarbij de huisartsendeskundigheid gecombineerd werd met organisatiedeskundigheid. In een dergelijke pioniersfase is veel geoorloofd. Er bestaan nog geen regels en kaders. Die paar mensen die zich inzetten, doen dat naar eigen inzicht en goeddunken. Er is dan veel vrijheid en ook vrijblijvendheid. Er zijn immers geen regels en samenwerken met een handjevol mensen gaat eigenlijk als vanzelf.

Groei
Totdat de organisatie gaat groeien in personeel, omzet en activiteiten. Deze groei gaat noodzakelijk gepaard met het ontwikkelen van een visie op de organisatie en met het stellen van gedragsnormen, kaders en afspraken om orde in de chaos te scheppen.  Bovendien kom je een fase waarin contracten moeten worden gesloten en aan juridische kaders moet voldoen.

Doorbouwers
Ieder fase van een organisatie vraagt om andersoortige competenties van mensen. De pioniers van de eerste orde, die veelal worden gekenmerkt door veel kracht, inzet, eigenwijsheid en vooral vrijheid, zullen niet goed gedijen in een organisatie waarin ze zich aan gezamenlijk vastgestelde afspraken en kaders moeten houden. Ook – of misschien zelfs juist - binnen een organisatie gebaseerd op vertrouwen heeft een ieder rechten en plichten.

Van straatvoetbal naar clubverband
Belangrijke kenmerken zoals betrokkenheid, samenwerken en verantwoordelijkheid nemen -die van groot belang zijn in de pioniersfase - moeten in de professionele organisatie ook behouden blijven, maar komen in de doorbouwfase wel in ander, gezamenlijk verband te staan. De nadruk komt meer te liggen op samenwerken en onderdeel uit maken van een organisatie en daarbij horende ‘spelregels’. Vergelijk het met een stel vrienden die op straat een potje voetbal spelen, en daarna bij een club lid worden. Het doel van gezamenlijk voetbal spelen blijft gelijk, de onderlinge waarden ook maar de afspraken worden anders.

Weerstand van de pionier
In deze fase van groei wordt meestal weerstand ondervonden van de pioniers in de organisatie. Zij hebben ertoe bijgedragen dat de organisatie is zoals deze nu is (het is hun organisatie) en willen blijven werken zoals ze dat altijd hebben gedaan. De organisatie gaat echter dingen van hen vragen die ze niet willen.

Keuze tussen klein blijven of echte speler worden
In deze fase van de ontwikkeling van een organisatie moet de strategische keuze worden gemaakt wat men met de organisatie wil. Wil men de organisatie klein en ongedwongen houden, dan blijft de organisatie klein en informeel en geen echte speler in het zorgveld. De slagkracht en de mogelijkheden zijn dan beperkt, maar de organisatie beantwoordt wel aan de behoefte van een groep professionals.
Wil men een organisatie door ontwikkelen die slagkracht heeft, stabiliteit en toekomstbestendig is en het verschil kan maken in Zorg BV NL, dan zal men door moeten pakken en de weerstanden moeten overwinnen.
Een lastige fase in de groei van een organisatie, maar wel een noodzakelijke fase om door te maken. Oei ik groei!

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Verstandig e-mail gebruik: Reply all!

Kunt u de e-mail nog wegdenken uit de werksituatie? En heeft u wel eens nagedacht wat het u heeft gebracht? Waarschijnlijk veel goede maar ook minder goede dingen. Eigenlijk is e-mail een zegen als het “goed” wordt gebruikt, en tegelijkertijd een vloek als het tegen je gaat werken en je er last van gaat krijgen. In het gemak van e-mail schuilt tegelijkertijd het gevaar. Hoe kan je ervoor zorgen dat e-mail een zegen wordt en blijft?

Wikipedia zegt: “E-mail of mail is digitale post via onder andere het internet, dit wil zeggen het geheel van het versturen en ontvangen van digitale brieven of boodschappen. Tegelijk kan het woord ook de digitale brief of boodschap zelf betekenen. De eerste e-mail over een computernetwerk werd in 1971 door Ray Tomlinson verzonden. Rond 1995 werd het populair bij het grote publiek, samen met het wereldwijde web.”

Wist u dat communicatie per e-mail dezelfde wettelijke status heeft als die per brief?

E-mail wordt vaak gebruikt voor korte, informele berichten. E-mail heeft vele voordelen zoals:

• Snelle communicatie
• Sneller tot een contract kunnen komen;
• Besparing van (verzend)kosten;
• Men hoeft niet meer in persoon bij de ander langs.
• Zaken die niet meteen antwoord behoeven kunnen alvast bij een ander worden neergelegd  die dan de tijd krijgt om te antwoorden, in tegenstelling tot een vraag per telefoon.

Herkent u het?
Herkent u het gevoel dat mails om je oren vliegen van s’ ochtend vroeg tot ’s avonds laat. In de ochtend je mail box openen en als je mazzel hebt niet meer dan 100 mailtjes te vinden, met daarbij de verwachting van de verzender dat er snel wordt gereageerd.
 

Ervaart u mails ook wel eens als dat de verzender eenzijdig zijn werkelijkheid bij u neer wil leggen en eenzijdig zaken wil bepalen of afdwingen? Of dat u zich onder druk gezet voelt?

Opvallend is dat er veel wordt ge-emaild vanuit een eerste emotionele reactie (die niet altijd positief is) en het liefst iedereen ge-cct wordt. Ook denken sommige mensen via de e-mail een ander onder druk te kunnen zetten. Ik hoef hierover niet in detail te treden, want u snapt denk ik best wel wat ik hier mee bedoel. Daarbij is het blijkbaar erg belangrijk dat iedereen ook de hoogte wordt gebracht van de emoties van de verzender, want iedereen wordt gewoon in ge-cct of het de normaalste zaak van de wereld is. En voor je het weet wordt van een mug een olifant gemaakt. Binnen 24 uur wordt van, wat een normale mail lijkt, een hoogoplopende conflict gemaakt, doordat ieder er zijn eigen invulling aan geeft, vaak ook niet gehinderd door enig kennis van zaken.

 

Ook kan de mail worden misbruikt voor het vormen van een soort groepsactie. Iedereen in de cc is ook ineens verontwaardigd (zonder te weten wat er precies speelt), daar waar voorheen nooit een probleem was. De ge-cc-den kunnen redelijk vrijblijvend de hoofdzender ondersteunen. Vervolgens ben je weer dagen bezig om de mis(plaatste) communicatie te repareren.

 

Verstandig e-mail gebruik

Om ongewenste en vaak onbedoelde e-mail misverstanden in een organisatie te voorkomen, is het zinvol hiervoor gedragsregels op te stellen.

Als we even nadenken, weten we eigenlijk allemaal wel wat verstandig e-mail gebruik is. Toch hier nog even een paar zaken op een rijtje.

- Terughoudendheid: Het sleutelwoord bij verstandig e-mail is terughoudendheid. Er gaat niets boven persoonlijk contact om dingen gedaan te krijgen.

- Geen emoties: In het algemeen lenen gevoelige en ingewikkelde zaken zich nooit voor e-mailverkeer. Stop dus nooit emoties in een mail, ze worden op het scherm als het ware uitvergroot. In veel gevallen wekt dat bij de ontvanger grote irritatie. Wanneer de relativerende glimlach niet mee overkomt, ontstaan snel misverstanden. Je zou dus nooit e-mail moeten gebruiken voor  ingewikkelde of gevoelige zaken, omdat je nooit weet hoe het bericht bij die ander overkomt.

- Alleen zakelijke en korte berichten: Eigenlijk is e-mail alleen geschikt voor eenvoudige vragen, bevestiging van afspraken en het toesturen van stukken. Niet voor het toesturen van eindeloze hoeveelheden ongewenste cc'tjes.

- Zou je het ook per post versturen?: Denk voor het versturen van een mail eerst na of je het ook zo in een brief had opgeschreven en naar wie allemaal, naar alle 16 ingecopieerden?

- Wil je jezelf echt zo te kijk zetten?: Het (zonder inhoudelijk doel) incopiëren van anderen is een soort zwaktebod. Je kunt kennelijk zelf het gesprek niet aan. Ik vind altijd hoe meer ge-cc’t hoe minder serieus ik het neem.

Maar hoe kan je mensen in jouw organisatie zich laten houden aan dit soort regels?
In de eerste plaats moet je natuurlijk zelf het goede voorbeeld geven. Daarbij moet je er zelf van overtuigd zijn dat je mails, die niet aan deze regels voldoen, niet meer accepteert. Dat betekent dus gewoonweg dat je die mails negeert en er geen antwoord op geeft. Door te negeren geef je de e-mail verzender niet de kans jou (ongewenst) te beïnvloeden. Als de verzender jou hierop aanspreekt,  krijg je gelijk de gelegenheid hem/haar aan te spreken op ongewenst e-mail gebruik.
 
Je zou als reply deze column terug kunnen mailen, dan is ook gelijk duidelijk dat de grens van verstandig e-mail verkeer overschreden is!
 

Reply all! 

Er is bestaat niet één ideaal bekostigingssysteem!

Jaren heb ik (vergelijkend) onderzoek gedaan naar financierings- en bekostigingssystemen in diverse Europese landen. Regelmatig werd mij de vraag gesteld wat nu het beste systeem is? Niet dat ik op zoek was naar een beste systeem, maar meer naar ingrediënten in systemen, maatregelen, ideeën, incentives in de diverse landen waar we in ZorgBV NL misschien weer lering uit zouden kunnen trekken. Ieder Europees land kampt met dezelfde soort problemen in de zorg en ieder zoekt daar binnen zijn eigen landscontext oplossingen voor. Dat je daarbij over de landsgrenzen heenkijkt naar ervaringen elders, kan je zien als een onderdeel in een zoekproces.

Antwoord op de vraag naar het beste systeem was dat er geen beste systeem is. Naast het feit dat  landen ieder met zijn eigen culturele, geografische, politieke en sociaal-economische omstandigheden niet vergelijkbaar zijn en binnen deze landelijke context passende maatregelen nemen, staat het feit dat ieder systeem naast de voordelen ook allemaal nadelen hebben. Er is geen ideaal systeem denkbaar zonder nadelen.

Ditzelfde geldt ook bij de zoektocht naar een nieuw bekostigingssysteem voor bijvoorbeeld de huisartsenzorg. Dat het bekostigingssyteem van de huisartsen eenvoudiger zou moeten (met minder perverse prikkels), zijn we het met zijn alleen denk ik wel over eens. Maar de vraag is natuurlijk: maar hoe en wat dan? Een mogelijke bekostigingsvariant is een  risicogerelateerd abonnementshonorarium voor huisartsen, waarbij vaste inkomsten worden verkregen op basis van een vast bedrag per ingeschreven persoon (abonnementshonorarium). Omdat de gezondheidsrisico’s en daarbij het beslag dat op de huisarts wordt gelegd kan verschillen tussen personen, zou dit verdisconteerd moeten worden in deze vaste inkomsten, om het zo eerlijk en rechtvaardig mogelijk te maken (een  abonnementsbedrag per ingeschreven persoon, risicogerelateerd dus). Dit systeem heeft zijn voordelen in die zin dat het niet productie- en efficiency gedreven is. Anderzijds heeft het niet productie- en geld denken het gevaar in zich dat huisartsen die minder intrinsiek gemotiveerd kunnen zijn niet worden gestimuleerd in het leveren  van (kwalitatief goede) zorg. Een geheel andere bekostigingsvariant is als de huisarts meer als ondernemer wordt gezien en per uur zou worden betaald, uurtje factuurtje. Wel productie en eurogedreven, maar als risico dat dit ten koste zou gaan van de zorg en de intrinsieke motivatie. Ik kan u verklappen dat ook dit voorstel er één wordt met vele nadelen. Zelfs bij het uitwerken van nog tig andere voorstellen zullen er altijd weer nadelen te voorschijn komen.

Gedrag van mensen is soms te voorspellen, maar vaak ook niet. Je kan er nu jammer genoeg niet vanuit gaan dat een ieder het beste voor heeft met ZorgBV NL en zijn eigen belang hier ondergeschikt aan maakt. Mensen handelen vaak (bewust of onbewust) uit eigen belang, hetgeen er toe leidt dat er geen ideaal systeem denkbaar is. Er is misschien wel een ideaal bekostigingssysteem denkbaar, theoretisch, in een laboratoriumsituatie waarin mensen werkzaam in de zorg louter intrinsiek zijn gemotiveerd en het eigen belang daar ondergeschikt aan maken.

Theoretische exercities hebben geen zin zonder de realiteit daarbij onder ogen te houden. Misschien moeten we wel op zoek naar de nuances. Op zich bevatten alle bekostigingssystemen wel iets goeds, maar hebben ook een risico in zich. Maar wellicht dat dit in goede banen te leiden is. Zo kan je vanuit een bekostiging waarin drijfveren ontbreken, zoals denken in productietermen en geld, er voor zorgen dat ze wel worden geregeld. Een kleine prikkel inbouwen in het beloningssysteem om productie en efficiëntie te stimuleren. Andersom kan je ook bij een vrije wijze van bekostiging (gericht op het denken in productietermen en geld) afspraken maken over volumes, zorgbrede beleid en over inzichtelijk maken van de te leveren/geleverde kwaliteit. Veel verschillende systemen kunnen best werken, mist je niet denkt het ideale systeem te hebben en beseft dat je de schaduwkant van het systeem moet managen. Door verschillende bekostigingsvoorstellen uit te werken en te overdenken kan uiteindelijk weloverwogen worden gekozen voor een (combinatie van) systeem. Wel geen ideaal systeem, meer in ieder geval dan wel een systeem waar goed over nagedacht is en waarvan de nadelige effecten zijn ingeschat en worden voorkomen door het maken van aanvullende afspraken.

Een ingekorte versie van deze column is verschenen in Zorgmarkt nr 3, maart 2012, blz 23

Leren accepteren, relativeren en de discussie terugbrengen op inhoud!

Een ieder werkzaam in de zorg levert zijn/haar bijdrage aan een verbetering van de zorg. Het maakt eigenlijk niet veel uit vanuit welke positie of organisatie iemand een bijdrage levert aan de zorg, juist de inzichten uit verschillende rollen, deskundigheden en posities maken dat we elkaar scherp houden en met elkaar de zorg BV Nederland verder verbeteren. Om echt verder te kunnen komen met elkaar, gaat het erom de discussie vanuit inhoud te voeren - en niet vanuit een positie of macht. De inhoudelijke discussie met elkaar voeren daagt uit om verder te denken. Meer mensen weten meer dan één. We moeten hierbij soms een stapje terug doen, en leren zaken te relativeren en te accepteren zoals ze zijn. Niet iedereen voert de discussie op dezelfde wijze. De kunst is dan om bij jezelf te blijven, te relativeren en de discussie constant terug te pakken op de inhoud.

Maar hoe doe je dit?

Herkenbaar

Najaar 2011 las ik een column van Annemarie van Gaal in het FD over de noodzaak van het leren relativeren. Als je in een bepaalde positie zit of succesvol bent heb je één zekerheid zo stelde zij: “vroeg of laat kom je een keer aan de beurt en wordt er negatief over je geschreven of gepraat. Kennelijk werkt dat zo en er zijn altijd mensen te vinden die willen helpen om je neer te halen. Maar een mening is maar een mening en relativeren is een belangrijke eigenschap……..Blijkbaar hoort het erbij dat er overal en altijd mensen zijn te vinden die je een toontje lager willen laten zingen, en die desnoods leugens vertellen om hun doel te bereiken.”

Discussie op inhoud of op de persoon…

Een discussie die je op inhoud wilt voeren kan ongevraagd verzanden in een persoonlijke discussie. Kunst is dan om boven de discussie te blijven staan en het terug te brengen naar de inhoud, waar het om ging. De valkuil is namelijk dat je mee wordt getrokken in de persoonlijke discussie. Het goede nieuws is dat de discussie in de meeste gevallen niet om de persoon gaat, maar om de inhoudelijke discussie die men niet wil voeren. De oplossing zit in de discussie terugbrengen naar de inhoud en van de persoon afhalen; waar ging het eigenlijk ook alweer om? 

Hoe ga je hiermee om?

Het is soms onbegrijpelijk dat mensen kost wat kost hun gelijk willen halen, hoe terecht of onterecht dit ook is. Maar dit is niet anders en kom je overal tegen. De vraag is hoe hiermee om te leren gaan.

Relativeren en tegen jezelf zeggen “het gaat niet om jou”. Ja dit zijn mooie woorden, maar makkelijker gezegd dan gedaan, zeker voor iemand die dat voor het eerst overkomt.

De stap die denk ik hiervoor komt, is te leren accepteren wat gebeurt en gebeurd is. Vooral niet blijven nadenken en praten over wat is gebeurd of wat er kan gaan gebeuren. Wat gebeurd is verander je niet meer, dat is geweest (yesterday is history). Wat er gaat gebeuren weet niemand (tomorrow is a mystery), daar zijn teveel beïnvloedbare factoren voor. Het heeft geen zin in je hoofd dingen 7x24 uur te herhalen. Je maakt jezelf hiermee gek. Je moet het accepteren en denken en handelen in het heden, vandaag.

Yesterday is history

Tomorrow is a mystery
Today is a gift, that’s why we call it present.
 
Leren accepteren, relativeren en de discussie terugbrengen op inhoud.
En ik weet uit ervaring dat dit makkelijker gezegd is dan gedaan!

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

"Het geheim voor succes is jezelf kunnen zien door de ogen van een ander"

Een succesfactor voor het werken op basis van vertrouwen is het elkaar aanspreken; feedback geven op elkaar en elkaars gedrag. Dat lijkt eenvoudig, maar in de praktijk blijkt dat toch erg lastig.

Blijkbaar is het geen menselijk gedrag elkaar aan te spreken over iets dat jij anders ziet, wilt of doet. Over het algemeen wordt feedback door de ontvanger namelijk als kritiek ervaren en persoonlijk opgevat. Feedback geven wordt daardoor ‘eng’. Wie herkent niet de gedachten: “Wat zal die ander daar wel niet van vinden en dat vindt hij vast niet leuk als ik dat zeg”?

Ontwikkelpunt

Ook binnen de Zorggroep Eerste Lijn is dit een ontwikkelpunt. Elkaar aanspreken is niet iets dat je van het ene op het andere moment ‘aan’ kunt zetten, maar dit moet groeien binnen de cultuur van de organisatie. Vanuit de gedachte dat we zaken samen beter kunnen maken. Twee weten meer dan één. Feedback is dan ook een kadootje; iemand neemt de moeite om zich te verdiepen in waar ik mee bezig ben en mij dat te vertellen. Meningen van anderen helpen je verder in je gedachtevorming en zet je aan het denken.

Aanspreken op gedrag

Iets anders ligt het wel als je op je gedrag wordt aangesproken. Eerste reactie is vaak defensief. Het is namelijk niet leuk om kritiek te krijgen. Je wordt onzeker en voelt je persoonlijk aangevallen. Maar door de jaren heen heb ik geleerd dat juist deze opmerkingen zeer waardevol kunnen zijn. Je weet zelf niet altijd hoe je overkomt op anderen en wat jouw gedrag of houding met anderen doet. Als je dit niet weet kan je er ook niets aan doen/verbeteren. Hoe mooi is het als iemand jou daar bij wilt helpen en je feedback hierop geeft. En dat hoeft niet een speciaal iemand (coach of zo) te zijn. Collega’s onderling zijn de beste coaches voor elkaar. En feedback geven betekent het ook tegen iemand zeggen als je vindt dat hij het goed heeft gedaan of gezien. Deze positieve feedback is ook niet vanzelfsprekend in veel organisaties, maar is juist zo belangrijk om te weten dat je het goed hebt gedaan. En natuurlijk altijd leuk om te ontvangen. Voorwaarde voor zowel positieve als opbouwende kritiek is natuurlijk dat de organisatie als een veilige omgeving wordt gevoeld.

“Het geheim voor succes is jezelf kunnen zien door de ogen van een ander”.

Feedback als mechanisme

Het is erg belangrijk in een organisatie die werkt op basis van vertrouwen om dit onderlinge feedback mechanisme als gewenst en normaal gedrag te ontwikkelen. Elkaar aanspreken gecombineerd met transparantie vervangt procedures, functies en regels. Dit kost tijd en moet je de mensen en organisatie ook gunnen. Zelf het voorbeeld geven is een eerste stap. Mensen blijven aanspreken op het elkaar aanspreken. En ook in woord en gedrag blijven uitdragen dat elkaar aanspreken goed is en juist positief is. Soms zelfs mensen daar letterlijk bij helpen door samen het gesprek aan te gaan.

Voor iedereen groei…

Zelfs in een organisatie zoals het onze waar we een hecht team hebben opgebouwd, merk ik dat dit een ontwikkelpunt is. Elkaar complimenten geven gaat ons goed af. Dat is al erg mooi. Nu nog wat meer kritisch zijn naar elkaar en wij zijn er van overtuigd dat dat voor een ieder groei betekent.

Voor jezelf om te ontvangen: je zult zien dat je inhoudelijke werk beter wordt en je bewuster wordt van je gedrag op anderen.

Voor die ander om te geven: geeft een teamgevoel er samen voor te staan en met elkaar zaken beter te krijgen.

Voor de organisatie: inhoud en gedrag worden beter, hetgeen tot betere producten en diensten leidt en een hogere tevredenheid bij klant en medewerker.

Niet iedereen zal zich goed voelen en kunnen groeien in het feedback geven en ontvangen. Deze personen zullen de organisatie verlaten (gedwongen of ongedwongen).

In eerdere columns is al aangegeven dat een bepaald soort leiderschap de basis is van het werken op basis van vertrouwen. Als leider, formeel of informeel, moet je dit concept in alle genen van je lijf voelen. Dan draag je het als vanzelfsprekend uit en denk je er niet eens bij na. Het is vanzelfsprekend gedrag en dat zien en voelen mensen.

Aanspreken wordt zo een logische succesfactor, niet alleen voor het succes van de organisatie, maar juist ook voor de mensen in de organisatie.

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs 

Visie op zorg

Visie op zorg: denken vanuit integratie van huisartsen- en medisch specialistische zorg.

In Nederland hebben wij een ijzersterke eerstelijns zorg. We moeten er wel voor waken dat we geen last krijgen van een remmende voorsprong. Versterking van de eerstelijn zou namelijk wel eens een belemmering kunnen vormen voor een integratie met de medisch specialistische zorg.
In andere landen kent men de begrippen eerste of tweedelijn niet. Waar het om gaat is afstemming van de zorg tussen de verschillende beroepsgroepen, onder regie van de huisarts of de medisch specialist. De juiste zorg moet op de juiste plek gegeven worden. Crux is dat men geen eigen belang heeft bij het behandelen van patiënten. Op de één of andere wijze zal er een gezamenlijk belang gecreëerd moeten worden door bijvoorbeeld een deel van de bekostiging afhankelijk te maken van de gezamenlijk behaalde gezondheidswinst.

Als we nadenken over een toekomstvisie op (huisartsen)zorg is het de kunst de gedachten naar de toekomst te laten afvloeien en het heden daarbij los te laten.

Ik vraag mij af of het niet verstandiger is te gaan denken vanuit de inhoud van de zorg en daarna pas de discussie te voeren over waar die zorg kan worden geleverd? Het denken in termen van een versterking van de eerstelijn is mijns inziens geen juiste. Natuurlijk is het belangrijk dat de juiste zorg op de juiste plaats wordt geleverd. Maar beter is de inhoud van de zorg als vertrekpunt te nemen, in plaats van de plek waar deze wordt geleverd: dus de huisartsenzorg en medisch specialistische zorg.

Nog mooier zou het zijn om bij gedachten over de toekomstvisie van zorg, gezondheidswinst als uitgangspunt te nemen. Dit vereist namelijk veel data over behandelingen, uitkomsten, prestatie-indicatoren e.d.. Hierin hebben we wel een stap gemaakt de laatste jaren.
In de VS zijn er voorbeelden van zorgorganisaties die denken vanuit het principe van gezondheidswinst. Een mooi voorbeeld hiervan is de Kaiser Permanente (KP). Op basis van continu onderzoek blijven zij de zorg constant verbeteren. KP beschikt over overzichten van patiënten en veel data. De processen worden continu gemonitord en verbeterd. Juist die constante verbeterslag en het kritisch blijven op eigen handelen is iets waar we in Nederland lering uit kunnen trekken.

We zouden deze wijze van denken, werken en organiseren van zorg in Nederland in regio’s vorm kunnen gaan geven. Er zouden regionale afspraken gemaakt kunnen worden met zorgaanbieders en zorgverzekeraar(s) om met elkaar de best mogelijke kwaliteit van zorg te verlenen. Hierbij zouden afspraken gemaakt kunnen worden over de individuele en gezamenlijke kwaliteit van de te leveren zorg (prestatie-indicatoren), daar waar mogelijk over te behalen gezondheidswinst en over verbeterpunten. Aan de hand van de in kaart te brengen zorgvragen en de te leveren zorg zouden budgetten kunnen worden verdeeld.

Om de kwaliteit van de geleverde zorg te ontwikkelen, te monitoren en constant te verbeteren is een onafhankelijk regionaal kwaliteitsbureau nodig (bijvoorbeeld door doorontwikkeling van een zorggroep). Een dergelijk bureau faciliteert het opstellen van (evidence based) zorgprogramma’s, waarbij alle beroepsgroepen aan tafel zitten. Als de zorgprogramma’s zijn vastgesteld op inhoud, wordt er gekeken/besloten door wie de zorg het beste (wat betreft kwaliteit en kosten) kan worden geleverd: de huisartsenzorg of de medische specialistische zorg.

Het kwaliteitsbureau/de zorggroep visiteert, monitored en is vooral gericht op verbetering en ondersteuning van de zorgverleners. Het principe hierbij is dat van ‘shared saving’. Dit houdt in dat besparingen die worden gedaan in het programma voor een deel weer terugvloeien naar de beroepsgroepen, zodat zij verder kunnen innoveren. Het andere deel is een besparing voor de zorgverzekeraar, hetgeen betekent dat zij de premies kunnen verlagen, daarnaast wordt uit de besparingen het kwaliteitsbureau betaald.

Ik zou graag een dergelijke regionale pilot willen uitwerken met betreffende zorgaanbieders en verzekeraar in onze/een regio (DWO-NWN). Met elkaar een vergezicht maken van de visie op de regionale zorg en dan gewoon starten met een eerste stap de afgesproken richting op. Gewoon starten dus en vooral doorzetten en blijven verbeteren en aanpassen op alle fronten. Je gaat met elkaar een avontuur aan, waarbij de paden soms nog vereffend moeten worden. Maar als we het roer niet omgooien en gewoon gaan starten, ben ik bang dat er niets cruciaals gaat veranderen.
Ik zou deze uitdaging wel aandurven in onze/een regio. Ik zeg doen!

Werken op basis van vertrouwen.

Een tweede concrete stap: Beslissen over beslissen

In de vorige column kwam al aan de orde dat een vervelend gevolg van de expansie van een organisatie is de hang naar wet, orde, stabiliteit en voorspelbaarheid, waardoor bedrijven regels maken voor elke denkbare situatie. Voor een gevangenis of leger is dat prima, voor een (zorg)onderneming niet!

En zeker niet voor een bedrijf dat wil dat mensen zoveel mogelijk hun gezond verstand gebruiken, innovatief zijn en zich als normale mensen gedragen. Voorschriften hebben een remmende werking. Regels leiden de aandacht af van de doelstellingen van het bedrijf, verschaffen managers een misplaatst gevoel van zekerheid, zijn verspilde energie en kunnen alleen tot problemen leiden.

Geen regels en procedures?

Dat wil niet zeggen dat je in de organisatie geen regels hebt. Een aantal basisregels zijn noodzakelijk om goed te kunnen werken met elkaar. Maar de regels die er zijn worden met elkaar opgesteld en gemaakt, en indien nodig zelfs aangepast. Als het fundament en de pijlers maar duidelijk zijn!

Om met elkaar te kunnen beslissen op basis waarvan we beslissen, hebben we eerst gezamenlijk in een sessie pijlers en kernwaarden van de organisatie opgesteld. Deze pijlers gebruiken we nu als basis om onze besluiten met elkaar te nemen en kan een ieder ook zelf gebruiken bij afwegingen.  (zie ons vorige blog: Een eerste concrete stap: Op zoek naar pijlers)

Al werkende wijs kom je er met elkaar achter dat het toch wel handig is als er bepaalde afspraken worden gemaakt. Het is een proces dat je met elkaar in gaat, en soms best even zoeken om wel afspraken met elkaar te maken, zonder dat dit strikte regels of procedures hoeven te zijn.

Het vraagt veel van de mensen in de organisatie, want het terugvallen op regels en procedures is wel gemakkelijk; iedereen weet waar hij of zij aan toe is, los van het feit of je het met de betreffende regels of procedures eens bent. Mensen in de organisatie moeten nu zelf nadenken of ze iets wel of niet zullen doen of aanschaffen, en hoe ze dat zullen doen. Dat is wel even wennen.

Beslissen over beslissen

Maar je hebt toch met elkaar wel een basis nodig om te weten wat je met elkaar wel/niet geoorloofd vindt? Dat klopt, je kan niet alles open laten, een aantal basisafspraken moet je met elkaar hebben. En dit zal ook voor iedere organisatie anders zijn.

Zo zijn wij binnen de organisatie Zorggroep Eerstelijn gestart met BOB overleggen - Beslis Over te Beslissen overleggen. Iedereen kan agendapunten aandragen voor het BOB overleg, en iedereen kan hieraan deelnemen, maar dat is niet verplicht. Wordt er een besluit genomen in een BOB overleg en ben jij er niet bij, dan moet je je conformeren aan de gemaakte afspraken.

En zo zijn we dus gestart. Gewoon beginnen dus. Als eerste geagendeerd de procedures (beperkt aantal) die we gedurende de afgelopen jaren hadden opgesteld. We zijn al deze procedures afgelopen en met elkaar bekeken wat we wel en niet zinvol vonden. We kwamen er achter dat de procedures die we hadden opgesteld vooral gingen over manier van werken, zoals uniformiteit in brieven en memo’s, archiveren e.d. Zaken waarvan we gezamenlijk vinden dat het zinvol is om afspraken over te maken.

En verder……

Het grappige is dat de eerste paar vergaderingen een aantal basiszaken aan de orde zijn gekomen zoals: functioneringsgesprekken, volgen van cursussen en trainingen, kantoorbezetting, ……..

Zaken waar men lopende het werk mee te maken heeft. De volgende stap is nu om ook de minder operationele zaken zo te gaan beslissen.

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Yvonne van Kemenade heeft als Directeur van de Zorggroep Eerste lijn de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen ingezet. Danielle Gruijs begeleidt het transitieproces vanuit haar praktijkervaring met deze manier van organiseren. 

Werken op basis van vertrouwen. Een eerste concrete stap: Op zoek naar pijlers!

Bij de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen gaat het veel over loslaten. Het loslaten van procedures, van regels, van functies en van het denken in hokjes en gebaande paden. Hier is al veel over geschreven en gezegd, maar hoe doe je dat nu concreet, waarmee kan je beginnen? In deze column willen we een concrete stap met u delen die de basis vormt van deze wijze van organiseren.

In een vorm te geven transitieproces naar organiseren op basis van vertrouwen moeten dus de gebaande paden en regels worden losgelaten en/of opnieuw ter discussie worden gesteld. Dat wil niet zeggen dat er niets voor in de plaats komt. Je zal op zoek moeten gaan naar een nieuwe set van zaken waar je als individu en als organisatie houvast aan hebt, de zogenaamde ‘pijlers’. Bovendien is het heel menselijk om niet het oude te willen loslaten zonder uitzicht op iets nieuws.

Fundament

Dit nieuwe ‘houvast’ in de vorm van ‘pijlers’ van je organisatie werkt niet vanuit structuur of controle, maar eerder als fundament onder alles wat je doet. Wat is je doel als organisatie? Wat is de “why” die de mensen uit de organisatie delen? Welke principes delen we? En welke uitgangspunten?

Gezamenlijk gecreëerd

Essentieel is dat de pijlers, als ‘grondvesten’ van de organisatie, niet top-down worden vastgesteld. Juist het gezamenlijk bepalen wat de pijlers zijn, betekent dat dit de breed geaccepteerde en doorleefde principes zijn, waar je elke dag weer van uit kan en mag gaan.

Een case uit de praktijk

Een voorbeeld uit de praktijk is het transitieproces bij de Zorggroep Eerste Lijn. Hierin was een belangrijk stap het vaststellen van de pijlers als ‘tegenhanger’ van functies en procedures.

In een sessie met de mensen van de organisatie werden gezamenlijk de pijlers vastgesteld. Opvallend was dat onderhuids veel van de pijlers wel al beleefd werden, maar nooit waren uitgesproken. Juist de gesprekken over de nuances gaven veel inzicht; “Waarom vind je dat?” en “O, bedoel je dat er mee”. Geen grote verrassingen dus, wel het effect dat nu het besproken en opgeschreven is, het ‘echter’ is. En daardoor tastbaar bruikbaar als basis voor plannen, discussies en besluiten.

Onze pijlers zijn:

1. Buiten de gebaande paden

2. 1+1=3

3. Gezamenlijk belang boven individueel belang

4. Positiviteit

5. Eerlijk en transparant

6. Spiegelen (scherp houden)

Kernwaarden

Omdat we bij het maken van de pijlers ook aanliepen tegen aan aantal kernwaarden die erg dicht aan liggen tegen de pijlers, maar toch van een iets ander abstractie niveau zijn, hebben we de kernwaarden ook gelijk benoemd.

Onafhankelijk van elkaar kwamen we met 4 groepen op deze zelfde kernwaarden uit:

1. Lef

2. Vertrouwen

3. Gunnen

4. Eigen verantwoordelijkheid

En dan er echt mee werken…

Na zo’n sessie sluipt het gevaar dat de uitkomsten onder in een la belanden. We hebben de pijlers nog tastbaarder gemaakt door ze te visualiseren. We hebben er de passende afbeeldingen bij  gezocht en op kantoor gehangen. Een mooi fundament om steeds weer naar te kunnen (ver)wijzen. “Weten jullie nog, dit was ons principe”.

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Yvonne van Kemenade heeft als Directeur van de Zorggroep Eerste lijn de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen ingezet. Danielle Gruijs begeleidt het transitieproces vanuit haar praktijkervaring met deze manier van organiseren. 

Visie op zorg: reist u mee naar 2020?

Als we nadenken over een toekomstvisie op (huisartsen)zorg is het de kunst de gedachten naar de toekomst te laten afvloeien en het heden daarbij los te laten. Veel toekomstvisies zijn geredeneerd en bedacht vanuit het heden. Uitgekomen wordt dan op het opleiden van personeel, andere organisatie van praktijken e.d., maar dat is natuurlijk geen echte toekomstvisie. Bij het nadenken over een toekomstvisie moet je daadwerkelijk je gedachten naar bijvoorbeeld het jaar 2020 kunnen verplaatsen. Welke zorg zou ik als patiënt in het jaar 2020 willen ontvangen en hoe ziet je organisatie van zorg er dan uit?

Onderstaande toekomst bespiegeling is geschreven door een collega van de Zorggroep Eerste Lijn (ZEL) Sietske de Witt-Herder en wil ik u niet onthouden. Vanuit de inhoud van zorg geredeneerd geeft zij een doorkijkje naar het jaar 2020 en laat ons zien hoe de organisatie van zorg er tegen die tijd in onze regio uit zou kunnen zien. Reist u mee naar 2020?

De regio met de hoogste kwaliteit van zorg tegen de laagste kosten.

Door Sietske de Witt-Herder                                                                                     Naaldwijk, Februari 2020

De regio NWN DWO was in 2019 wederom de regio in Nederland met de beste zorg, beste service en laagste kosten voor chronisch zieken. De gezamenlijke herinrichting van de zorg, die in 2013 onder een experimentregel van de NZA  is gedaan, werpt zijn vruchten af. Zo heeft de regio in het zevende jaar op rij een flinke besparing weten te realiseren en is de kwaliteit van zorg met grote stappen vooruit gegaan.

Dit kon doordat alle partijen in de regio: de zorgverzekeraar (DSW), de Zorggroep Eerste Lijn, de ziekenhuizen, de verpleging en verzorging en de paramedische zorgverleners het roer radicaal hebben omgegooid. In plaats van elkaar te beconcurreren hebben de partijen met elkaar afgesproken dat alleen de beste kwaliteit van zorg en service tegen de laagste kosten een toekomstbestendige insteek is. “ Ten slotte hebben we één groep patiënten omringd door één groep zorgverleners die de zorg verlenen tegen één budget”, aldus de directeur van de ZEL, “marktwerking leidt niet tot lagere prijzen maar tot opportunistisch gedrag en de kwaliteit is er niet persé mee gediend. Bovendien kost het uiteindelijk meer geld. We doen het nu goedkoper met elkaar”.

De nieuwe werkwijze kende een voorzichtige start. Het begon met een overleg tussen de ZEL, de preferente zorgverzekeraar en de ziekenhuizen waarin het onderlinge vertrouwen werd opgebouwd om deze grote stap met elkaar te kunnen maken. Zo werden ook de financiën van de partijen transparant  voor de overlegpartners. Door gericht te blijven op de kwaliteit van zorg op de juiste plek en risico’s te nemen, konden grote stappen worden gemaakt. “ Als ziekenhuis moet je een behoorlijke drempel over om zo in je boeken te laten kijken. Zeker als een consequentie kan zijn  dat je een deel van de zorg, en dus van je budget moet afstaan, omdat dat naar de eerste lijn gaat. Door het onderlinge vertrouwen om het goed met elkaar te willen regelen, hebben we deze stap toch durven nemen. We hebben altijd gekeken naar een win-win-win-win situatie. Uiteindelijk blijkt dat er wellicht een verschuiving plaats vindt in de zorg, maar dat er altijd budget is om de hoogwaardige specialistische zorg waar het ziekenhuis voor staat, te kunnen bekostigen. Soms moet je ook durven beslissen dat je als ziekenhuis dingen doet die daar eigenlijk niet thuis horen”, aldus één van de bestuurders van één van de ziekenhuizen. In een latere fase zijn ook verpleging en verzorgingsinstellingen in de regio bij het overleg aangesloten.

De begeleiding van deze herinrichting vond plaats onder begeleiding van de ZEL. De ZEL is ontstaan in de tijd van de DBC systematiek voor chronische zieken en heeft zich in de loop der tijd ontwikkeld tot een regionaal kwaliteitsbureau met een zakelijke inslag. De ZEL, die zich daarvoor als onafhankelijk orgaan binnen de regio heeft opgesteld, faciliteert de overleggen, richt de zorgprogramma’s in en maakt prognoses en begrotingen.
Het opstellen van een zorgprogramma, voorheen ketenzorg, wordt gedaan door een zogenaamd expertteam. Een expertteam bestaat uit zorgverleners die veel expertise hebben op het specifieke zorgterrein. Alle beroepsgroepen zitten hierbij aan tafel. De uitgangspunten zijn dat het protocol altijd evidence based is en kwaliteit van zorg biedt op de juiste plaats. De juiste plaats betekent ook de goedkoopste plaats, zolang de kwaliteit daar niet onder lijdt. Dit traject staat los van de budgettering van de zorg. Dat vindt plaats in een bestuurlijk overleg met de verschillende instellingen en zorgverzekeraar DSW. Voor lopende programma’s wordt elk jaar bekeken of er bepaard kan worden. De incentive om dit te doen wordt gegeven door het principe van ‘shared saving’. Dit houdt in dat besparingen die worden gedaan in het programma voor een deel weer terugvloeien naar de beroepsgroepen, zodat zij verder kunnen innoveren. Het andere deel is een besparing voor de zorgverzekeraar, dat inhoudt dat zij de premies kunnen verlagen. Uit deze besparingen wordt de ZEL betaald.

“Er lopen momenteel zorgprogramma’s voor Diabetes Mellitus, COPD, CVRM en ouderenzorg. De komende jaren gaan we naar andere aandoeningen uitbreiden. Ook willen de gemeentes aanhaken om interventies gericht op leefstijl en preventie beter te positioneren, zodat de zorgkosten nog verder om laag kunnen” aldus de directeur van de ZEL. “Ook denkt DSW na over het belonen van gezond gedrag bij patiënten, zodat ook bij hen de incentive gaat ontstaan om mee te doen aan het zorgprogramma. Verschillende experimenten in Europa hebben reeds aangetoond dat dit zeer succesvol kan zijn”.