Blind vertrouwen?!

“Geloof aan iemands eerlijkheid en trouw: iemands vertrouwen genieten; vertrouwen stellen in iemand; een blind vertrouwen in iemand hebben”

Regelmatig krijgen we de vraag: “Betekent organiseren op basis van vertrouwen dat je mensen blind moet vertrouwen?” Wij zijn ervan overtuigd dat dit nu juist niet moet.

Blind vertrouwen

Als kind heb je een blind vertrouwen in mensen, vooral in  je ouders. Ook het vertrouwen dat kinderen hebben in Sinterklaas is hier een mooi voorbeeld van. Door ervaringen tijdens het opgroeien en door wat je meemaakt in je leven, wordt naast het vertrouwen ook het wantrouwen geboren.

Zo krijgt ieder persoon een bepaalde verdeling tussen vertrouwen en wantrouwen, dat blijft schuiven door ervaringen. De verschillende balansen hierin zijn per persoon verschillend en vindt waarschijnlijk zijn oorsprong in wat iemand in zijn leven heeft ervaren.

Het aantal personen die je echt blind vertrouwt, in de zin dat ze het goede met je voor hebben, altijd voor je klaar staan en waarbij je je veilig voelt, is weggelegd voor een klein kring van mensen. Vaak zijn dit je partner en je kinderen, plus naaste familie en goede vrienden.

En de rest dan ….?

Dat betekent niet dat wij de rest van de mensen wantrouwen. Dat is niet zo zwart wit. Je zou kunnen zeggen dat er een glijdende schaal is tussen blindelings vertrouwen en wantrouwen. Bij een eerste kennismaking gaan we eigenlijk altijd uit van een gezond basisvertrouwen, tot dat het tegendeel is bewezen. “Ik vertrouw je, tenzij…..“ dus.

Het werken op basis van vertrouwen gaat uit van dat basisvertrouwen in de mens. En in 99% van de gevallen is dat basisvertrouwen terecht. Het merendeel van de mensen staat op met de intentie om een waardevolle bijdrage te leveren aan zijn werk. In de uitzonderingsgevallen dat dit niet zo is, is de vraag of het werken met die persoon nog wel mogelijk is. Je kunt toch niet werken met mensen die je niet kunt vertrouwen?

Transparantie als “harde” kant van vertrouwen

Zonder transparantie over doelen en resultaten, wordt vertrouwen geven al snel blind vertrouwen geven. En dat is binnen een organisatie niet goed, gevoels- en bedrijfsmatig niet. Verregaande transparantie biedt de mogelijkheid om elkaar aan te spreken op plannen en resultaten. Zo zijn er geen plotselinge verrassingen, en kan iemand vanuit vertrouwen aan de slag gaan. Regelmatig elkaar aanspreken is hierin een voorwaarde. In traditionele organisaties zijn we volledige transparantie naar iedereen niet zo gewend. Echter, hoe verder je hier als organisatie mee gaat, hoe meer je van elkaar op aan kunt. Door zowel successen als tegenvallers open met elkaar te delen, groeit het onderlinge vertrouwen.

De uitzonderingsgevallen

Tja, ze zijn er wel. Die handvol mensen die niet te vertrouwen is, die zich onterecht zaken toe eigent. Of die bij een inhoudelijk verschil van inzicht, dit inhoudelijk verschil niet bespreekbaar maakt, maar probeert zijn gelijk te halen door op de persoon te spelen.

Uitgaande van vertrouwen, komt dit dan extra hard aan. Persoonlijk, maar ook binnen de organisatie. Om de waarden van de organisatie - en van jezelf - sterk te houden, is het dan zaak om dit meteen transparant te maken én duidelijk aan te pakken: “Zo werken wij hier niet”. 

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Visie op zorg: hoe kunnen we het eigen belang ondergeschikt maken aan het zorgbelang?

In deze reeks columns over “visie op zorg”, een tweede column over waar je onder andere tegen aanloopt bij het realiseren van een ontwikkelde zorgvisie, nl “hoe kunnen we het eigen belang ondergeschikt maken aan het zorgbelang?”. In een vorige column (okober 2011) is ingegaan op waarom het hebben van een visie op zorg belangrijk is. Een visie geeft richting. Dat het belangrijk is een ‘gedragen’ visie te hebben helpt mee aan de realiseerbaarheid en haalbaarheid. Bij de vorming en de realisatie van visie op zorg heeft diversiteit in samenhang een grote meewaarde. We moeten het met elkaar doen, ieder vanuit zijn eigen rol en deskundigheid. Ik kan vanuit de huisartsenzorg een visie gaan bedenken en ontwikkelen, maar dit is een zeer ingewikkelde exercitie waar vele factoren, invloeden, incentives en gedragingen een rol spelen die moeilijk zijn te overzien, laat staan te realiseren. Verschillende zorgaanbieders, zorgverzekeraars, patiëntenverenigingen, overheid, nza, onderzoekers e.d… moeten met elkaar nadenken over de toekomst van de (huisartsen)zorg. Klinkt wel eng in een gezondheidszorg sector waar de gereguleerde markt regeert en men dit veelal ervaart als dat we concurrenten zijn van elkaar. En daar zit m.i. een cruciale fout. We zijn geen concurrenten of tegenstanders van elkaar, ervan uit gaande dat we allemaal toewerken naar eenzelfde doel: de beste zorg tegen de beste prijs.

En dan kom ik tot de crux van het geheel: op inhoud kan je elkaar altijd vinden! We moeten ophouden constant te redeneren vanuit eigen belangen. Natuurlijk heeft ieder zijn belang en dat mag ook, maar dat moet ondergeschikt zijn aan belang van ZorgBV NL. Daar waar eigen belangen polariserend werken in discussies, kunnen discussies over inhoud en ingestoken vanuit het bredere zorgbelang juist meer samenhang, samenwerking en daarmee vooruitgang in de hand werken. Door vanuit diverse invalshoeken, rollen en deskundigheden een visie te ontwikkelen op (huisartsen)zorg maakt dat de gezamenlijke visie goed doordacht is en ook breed gedragen wordt.

Makkelijk gezegd, maar hoe bereik je dat?

Door met elkaar in gesprek te gaan en uit te gaan van het goede van en verschillen in mensen en de organisaties waarmee je in gesprek gaat. Benoem het gezamenlijke doel en voer discussies vanuit de inhoud van de zorg. Natuurlijk zullen er meningsverschillen zijn, dat is goed en houdt elkaar scherp.

Discussies op inhoud voer ik graag, maar laat het eigen belang dan even thuis. Dan pas kunnen interessante discussies ontstaan die ergens over gaan en waar we met elkaar verder mee komen.

Even terug naar visie vorming op (huisartsen)zorg. Ik ben nu bijna 3 jaar actief in de huisartsenzorg en er zijn mij een aantal zaken opgevallen:

-       Er is een gebrek aan een gedragen visie op de (huisartsen)zorg.

-       Er is veel versnippering van zorg (te weinig samenhang en samenwerking).

-       Geld is een belangrijke incentive om zaken gedaan/veranderd te krijgen.

-       Er wordt teveel gedacht vanuit het eigen belang van de organisatie of professional.

-       Dit gesteund door de wijze van bekostiging.

Zolang deze zaken blijven spelen zal de zorg moeizaam een stapje verder komen de goede richting in. Een ieder blijft in de eigen organisatie, domein en eigen belang hangen en komt niet in beweging. Beleid en de bekostiging zijn belangrijke voorwaarden, want geld is een belangrijke drijfveer voor veranderingen. Probleem is dat bij nieuw beleid, de bekostiging vaak nog niet aansluit. Logisch, want dit zijn zeer ingewikkelde processen en systemen, die veel tijd kosten om te veranderen, en gericht zijn op het huidige beleid. Innovatie en vernieuwing lopen nu eenmaal voorop en de bekostiging loopt daar een paar stappen achter. Als je weet dat bekostiging en geld belangrijke drijfveren zijn, en in de praktijk blijkt dat verandering financieel wordt gestraft (of zo wordt ervaren) moeten we zorgen, ieder vanuit zij eigen rol en organisatie, daar serieus rekening mee te houden en met elkaar hier een oplossing/compromis te zoeken. Dit gaat om een gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Welke denkrichtingen?

Als we nadenken over een toekomstvisie op (huisartsen)zorg is het de kunst de gedachten naar de toekomst te laten afvloeien en het heden daarbij los te laten. Veel toekomstvisies zijn geredeneerd en bedacht vanuit het heden. Uitgekomen wordt dan op het opleiden van personeel, anders organiseren van praktijken e.d., maar vormen geen echte toekomstvisie. Bij het nadenken over een toekomstvisie moet je daadwerkelijk je gedachten in het jaar 2020 kunnen verplaatsen. Welke zorg zou ik als patiënt in het jaar 2020 willen ontvangen. En dat is ongelofelijk lastig.

Het leuke is als je denkt vanuit de toekomst en welke zorg jezelf zou willen ontvangen, je vanzelf vanuit de zorg en het patiëntenperspectief redeneert. Het gaat tenslotte om de kwaliteit van de zorg. Dus bij een toekomstvisie moet allereerst worden gezocht naar wat de beste inhoudelijke zorg is. Als we daar een visie op hebben ontwikkeld, komt de vraag “en hoe organiseren we dan dat die zorg ook zo wordt verleend?”. Als  sluitstuk moet worden nagedacht over hoe we deze zorg bekostigen zodanig dat de prikkels dat gedrag uitlokken wat we voor ogen hebben.

Dus eerst met elkaar de inhoud bepalen, ten tweede de organisatie daarbij bedenken en als derde de bekostiging. Daarbij zouden de eigen belangen even thuis gelaten moeten worden en zou men moeten redeneren van wat het beste is voor Zorg BV Nederland en voor de zorg aan de patiënt. Dit lijkt een theoretische exercitie en dat is het ook, maar het maakt zaken en discussies wel helder. Want hoe vaak wordt niet gezegd bij het doen van iets nieuws/extras en “wat levert het op?”.

De crux ligt hem misschien wel in het thuis laten van dat eigen belang en het loslaten van domein denken. We kunnen met elkaar mooie toekomstbespiegelingen maken op inhoud, daar komen we wel uit. Maar als we deze willen realiseren en kleine stapjes zetten vanuit het heden,  lopen we iedere keer weer aan tegen dat eigen belang. Hoe kunnen we nu vanuit de zorginhoudelijke discussie de stap gaan maken naar organiseren en  bekostigen, met andere woorden redenerend vanuit het heden stappen zetten richting de toekomst? Hoe kunnen nu we het eigen belang ondergeschikt maken aan het zorgbelang?

Yvonne van Kemenade

Met opzij zetten ego, gecombineerd met wederzijds begrip en respect, kom je ver(der).

Wij kregen veel interessante reacties op de eerste column. Heel veel dank hiervoor. Eén van de reacties die we kregen van Nita vonden wij erg treffend: “Ego opzij zetten, gecombineerd met wederzijds begrip en respect kom je ver(der)”. Daarom hebben we het gelijk de titel gemaakt van deze tweede column. Met alleen je ego opzij zetten kom je er inderdaad niet, om relaties met anderen aan te gaan zijn wederzijds respect en begrip essentiële voorwaarden.

Vertrouwen binnen organisaties ontstaat door een duidelijk en gedeeld doel. Wat is het bestaansrecht van de organisatie, welke meerwaarde bieden we? Voor een ziekenhuis is dit het bieden van goede zorg, voor een postbedrijf de betrouwbare en tijdige aflevering van verzendingen. Het bestaansrecht van een organisatie blijft ook tijdens economische, sociale of technische ontwikkelingen overeind. Zo levert het postbedrijf nu weliswaar minder brieven en helemaal weinig telegrammen af; door dezelfde technologische ontwikkelingen groeit het aantal pakketten door internetbestellingen. 

Uitgaan van het doel of bestaansrecht vraagt om veel communicatie. Het moet voor iedereen helder zijn wat het doel is, en ieder voor zich moet het belang van het doel delen. Dit is waarom je ’s morgens je bed uitkomt! Wederzijds begrip en respect zijn belangrijk bij het open durven stellen en beantwoorden van de vraag  “Wat is jouw doel, welke route wil jij lopen?”. En past dat bij het gedeelde doel, ofwel, “Lopen we in dezelfde richting?”

Werken op basis van vertrouwen vraagt veel van jezelf. Voorwaarden om dit goed te kunnen is een gezonde basis van zelfvertrouwen. Een zekere mate van basisvertrouwen is nodig om niet bang te zijn om fouten te maken of te laten maken door anderen en risico’s te durven nemen. Vertrouwen vraagt zeker om lef te hebben om zaken los te laten. En met elkaar regelmatig vol respect en wederzijds begrip de gekozen route te bespreken. “Lopen we nog goed” en “Zijn we nog samen op pad?” Transparantie en eerlijkheid  zijn hierbij voorwaarden.

Zoals Covey zegt, begint een Trust organisatie met zelfvertrouwen van de leider(s). Zonder zelfvertrouwen kan je ook geen vertrouwen geven en ontvangen. Het begint bij het opbouwen van zelfvertrouwen, waardoor je anderen kan gaan vertrouwen en geven aan die ander wat jij vertrouwt.  Zo bouw je vertrouwensrelaties op met mensen om je heen waar je mee samenwerkt. Je gaat als het waren partnerships aan. De volgende stappen zijn vertrouwen in de organisatie, de markt en vertrouwen in de maatschappij. Als je wilt veranderen/ontwikkelen dan doe je dat van binnen naar buiten vanuit de eerste cirkel van het zelfvertrouwen. Niet andersom, je diagnosticeert wel van buiten naar binnen.

Iedereen heeft een ego en het is natuurlijk niet de bedoeling deze geheel opzij te zetten. Een gezonde dosis ego is zelfs een belangrijke voorwaarde om een goede leider te kunnen zijn.

Maar alles kan overdreven worden, dit dus ook en dat kom je (te) regelmatig tegen. Ego’s die groter zijn dan de persoon. Met andere woorden ”arrogante mensen”. Arrogantie komt vaak voort uit een laag niveau van zelfvertrouwen. Waarom zou je jezelf anders boven die ander plaatsen en je arrogant gedragen. En dan ben je weer terug in het eerste cirkeltje van zelfvertrouwen.

“Is iedereen dan te vertrouwen?” wordt ons regelmatig gevraagd. Nee is dan steevast ons antwoord. We beseffen ons terdege dat niet iedereen te vertrouwen is. We zijn er wel van overtuigd dat dit maar een klein percentage van de mensen is. En dat het slim is om de goeden niet onder de slechten te laten lijden. Niet alleen uit mens- of wereldbeeld, maar ook uit bedrijfsmatige overwegingen. Organiseren op basis van vertrouwen levert namelijk zoveel meer op. Niet alleen op betrokkenheid, ambitie en creativiteit, maar ook op ‘harde’ zaken als winstgevendheid, medewerkerstevredenheid en ziekteverzuim.

In het proces bij het opbouwen van vertrouwensrelaties met anderen, kan je tegen lastige zaken aanlopen. Om een vertrouwensrelatie aan te gaan moet je verbinding zoeken met die ander. Je moet daadwerkelijk samen op pad willen en jezelf verplaatsen in de belevingswereld van die ander. Probeer die ander te begrijpen, van binnenuit. Met andere woorden horizontaal communiceren, contact maken in de horizontale dimensie. Verbinding maken met de mens erachter. Echt op zoek naar het gezamenlijke doel. Waar staat de ander ’s morgens voor op? Zo kan je toewerken naar een win win situatie.

Maar hoe maak je de verbinding met een persoon met een groot ego. Het gekke is dat als je verbinding wilt maken en die ander wil of kan dat niet, je jezelf tegenkomt. Het stelt je eigen zelfvertrouwen op de proef. Waarom wil die ander geen verbinding maken, ligt dat aan mij?

De absolute basis van zelfvertrouwen zijn integriteit en intenties, en hiermee de geloofwaardigheid dat je echt geeft om klanten/collega’s e.d. en handelt in “best interest” van iedereen. Daarbij moet je natuurlijk wel over de capaciteiten beschikken om dit te kunnen en een zeker niveau van empathie in je lijf hebben.

Als de ander niet wil of kan, moet je jezelf afvragen hoe belangrijk deze persoon voor jou of je organisatie is en of je hier tijd en energie in wil steken. Dit voelt wel als een aparte gewaarwording. Wat doe je hiermee? Eerste reactie: “laten gaan en geen energie insteken”. Misschien moeten we ook leren accepteren dat iedereen anders is en respect hebben voor de gekozen route en doel van die ander, die ver van ons vandaan kan liggen. Ook dit vraagt om het geven van begrip en respect, hoewel het niet goed en wat eenzijdig voelt!

Yvonne van Kemenade & Danielle Gruijs.

Gedragen visie op (huisartsen)zorg: door diversiteit in samenhang!

Gedragen visie op (huisartsen)zorg: door diversiteit in samenhang!

Een visie geeft richting. Als je werkzaam bent in de (huisartsen)zorg is het noodzaak om een visie te hebben om de organisatie waar je werkzaam bent (de goede) richting te kunnen geven. Het ontwikkelen van een visie gebeurt niet op maandagmiddag, daar moet je de tijd voor nemen. Maar belangrijker nog, we kunnen het beter met elkaar doen. Verschillende zorgaanbieders kunnen elkaar versterken in de ontwikkeling van een visie over de toekomst van de eerstelijnszorg. Klinkt wel eng in een gezondheidszorg sector waar de gereguleerde markt regeert en we elkaar zien als concurrenten. En daar zit een cruciale fout. We zijn geen concurrenten of tegenstanders van elkaar, ervan uit gaande dat we allemaal toewerken naar eenzelfde doel: de beste zorg tegen de beste prijs. Natuurlijk heeft ieder zijn belang en dat mag ook, maar dat moet ondergeschikt zijn aan het belang van ZorgBV NL. Daar waar eigen belangen polariserend werken in discussies, kunnen we elkaar op inhoud vinden! Dus benoem het gezamenlijke doel en voer discussies vanuit de inhoud van de zorg. Natuurlijk zullen er meningsverschillen zijn, dat is goed en houdt elkaar scherp.

Nog beter wordt de visie als zorgaanbieders in gesprek gaan met o.a. onderzoekers, zorgverzekeraars, en beleidmakers. Door vanuit diverse invalshoeken, rollen en deskundigheden een visie te ontwikkelen op (huisartsen)zorg maakt dat de gezamenlijke visie sterker: goed doordacht en breder gedragen.

Daarom is het ook zo mooi dat we 24 november in de gelegenheid zijn om het met elkaar hierover te hebben. Op 24 november zetten drie deskundigen hun visie uiteen.

Yvonne van Kemenade (directeur Zorggroep Eerstelijn) zet haar visie op de (huisartsen)zorg uiteen. Yvonne is nu bijna 3 jaar actief in de huisartsenzorg. In die drie jaar viel haar het gebrek aan samenhang in de eerstelijnszorg op. Zij is van mening dat in de huidige complexiteit van bekostiging de eigen belangen van organisaties en professionals teveel leidend zijn, in de plaats van de kwaliteit van zorg of wat goed is voor de patiënt. “Als je weet dat bekostiging en geld belangrijke drijfveren zijn, moet je met elkaar natuurlijk wel blijven zoeken naar oplossingen, maar laat het niet stagnerend werken bij het wegzetten van nieuwe initiatieven voor samenwerking” .

Anique Jansen geeft de visie op (huisartsen)zorg vanuit de rol van de verzekeraar Achmea. Anique werkt als zorginkoper ketenzorg en geïntegreerde eerste lijn. “Wij zijn vanuit Achmea druk bezig met diverse analyses op de ketenDBC. Dit geeft interessante inzichten die aanleiding geven dat we goed met elkaar moeten nadenken over welk (bekostigings)systeem nu de gewenste resultaten geeft”.

Antoinette te Bont (onderzoeker iBMG/EUR) neemt ons mee naar Amerika. Antoinette heeft als Harkness fellow een jaar gewerkt bij Kaiser Permanente. “Wat mij het meest opviel tijdens mijn observatie in een huisartsenkliniek bij Kaiser permanente, was de grote rol die data in de zorg spelen. Data, zowel klinische data en kwaliteitsindicatoren, zijn de motor achter samenwerking in de eerste lijnszorg.

Daarna geven Elvira van Eijk (VWS) en Mark Veltink (NZa) de start aan de discussie.

Kortom een geweldige diversiteit van deskundigen, ieder vanuit zijn eigen rol, bij elkaar om met elkaar na te denken en te praten over de toekomst van de (huisartsen)zorg. We hebben elkaar keihard nodig om een goede gedragen visie te ontwikkelen en met elkaar de zorg de goede richting te geven.

Wil u ook mee praten, dan kan dat en bent u van harte welkom! (www.gezondheidseconomie.org)

Yvonne van Kemenade, Antionette de Bont en Anique Jansen

Organiseren op basis van vertrouwen vraagt om opzij zetten ego

Organiseren op basis van vertrouwen vraagt om opzij zetten ego

http://organiserenmetvertrouwen.blogspot.com/

“We can’t go on together with suspicious minds” zong Elvis Presley al in 1969. Deze waarheid geldt niet alleen voor geliefden, maar ook voor organisaties en onze economie. De afgelopen jaren is dat wel heel duidelijk geworden.

Zoals ons lichaam bestaat uit cellen die met elkaar verbonden zijn, zo wordt ook de kracht van organisaties bepaald door de verbondenheid tussen haar elementaire bouwstenen. Mensen dus. Want organisaties zíjn mensen; organisaties kunnen alleen maar functioneren door de bereidheid van mensen om met elkaar samen te werken. En dat kan niet zonder vertrouwen. Over dit onderwerp is, zeker de laatste tijd, al heel veel gesproken en geschreven. Wat echter nog ontbreekt is een helder inzicht hoe dit vorm te geven is in de dagelijkse praktijk. De hoe-vraag is nog niet beantwoord.

De vraag is dus ‘Hoe kun je een organisatie bouwen op basis van vertrouwen?’ Wij zijn er zeker van dat heel veel mensen deze vraag serieus nemen en er al mee aan de slag zijn. Leren organiseren met vertrouwen, ofwel het vormgeven van je organisatie als een vertrouwensvennootschap, is geen sinecure. Het effectief beleggen van verantwoordelijkheden kan alleen door mensen het vertrouwen te geven. Voorwaarde is dan wel dat de mensen die verantwoordelijkheid ook kunnen én willen nemen.

De daarvoor benodigde kwaliteiten zijn onderbelicht gebleven in de cultuur waar we vandaan komen, met haar wortels in het industriële tijdperk. Zie daar het primaire spanningsveld: als je mensen het vertrouwen geeft is de enige zekerheid die je hebt dat het soms mis zal gaan. De oplossing zit hem in het creëren van een veilige cultuur waarin fouten gemaakt mogen worden en waar het leereffect van deze fouten maximaal wordt benut.

Organiseren op basis van vertrouwen vraagt dus in de eerste plaats veel van het persoonlijk leiderschap van de formele leiders in de organisatie. Belangrijk is de basisgedachte dat een ieder in de organisatie een belangrijke schakel is uit dezelfde ketting, en dat een ieder daarin dus een eigen verantwoordelijkheid draagt. Dat betekent dat een leider o.a. status en controle moet loslaten en vertrouwen moet geven en hebben in de mensen in de organisatie. Om dit te kunnen verwezenlijken zal men elkaar constant moeten blijven aanspreken op de gewenste manier van omgaan met elkaar. Handelen uit wantrouwen is immers vanuit het verleden zo ingeslepen geraakt, dat we het vaak niet eens opmerken als we uit automatisme door blijven gaan met bepaalde controlemechanismen.

Johan van den Elzen, directeur van Movares, formuleert het als volgt: “Ik vraag me bij alles wat ik doe af “Doe ik dit vanuit vertrouwen of vanuit wantrouwen?’ Als is het doe vanuit wantrouwen doe ik het niet.”

In de tweede plaats wordt op het persoonlijk leiderschap van elke individuele medewerker in de organisatie een beroep gedaan. Waar het feitelijk om gaat bij het creëren van een vertrouwensvennootschap is dat mensen op alle niveaus en posities hun eigen leiderschap en verantwoordelijkheid doorontwikkelen.

Iedereen gebruikt als het ware de competenties en kwaliteiten die zij ook in hun eigen privéleven inzetten (mbt leiderschap, organisatievermogen, ondernemerschap en nemen van verantwoordelijkheid) ook in de werksituatie.

De huidige uitdagingen vragen dus slechts beperkt om nieuwe vaardigheden en gedrag. De wezenlijke verandering die nodig is ligt een niveau dieper. Het gaat om attitude en mindset, zelfs om levenshouding. Het vraagt van ons dat we patronen doorbreken en onze hang naar zekerheid, status en gelijk krijgen opgeven. Met andere woorden: we moeten ons ego opzij zetten. En dat is de meest fundamentele en tevens lastige opgave in een mensenleven.

In dat proces komen de formele en informele leiders – en uiteindelijk is dat dus iedereen - valkuilen, uitdagingen en overwinningen tegen. En vooral komen we onszelf tegen. Het delen van deze ervaringen met anderen die hetzelfde pad zijn opgegaan kan veel opleveren. Enerzijds adviezen en nieuwe inzichten, anderzijds steun en stimulans. Wanneer nodig zelfs een hart onder de riem.

Iedereen kan zelf het initiatief nemen om met anderen te delen over deze vraagstukken. Voorwaarde voor deze kennisdeling is dat het gebeurt in een sfeer van openheid en oprechtheid. Dat is mooi meegenomen, want zo kan eenieder die zijn ervaringen gaat delen, zich gelijk oefenen in de juiste attitude. En zo dragen we direct bij aan de gewenste open ondernemerscultuur gebaseerd op wederzijds vertrouwen, transparantie en begrip. Want als wij als auteurs mogen proberen een tipje van de sluier op te lichten over de genoemde hoe-vraag, dan zijn wat ons betreft openheid en oprechtheid de sleutelwoorden. We hebben geen tijd te verliezen in de ontwikkeling van onszelf en elkaar daarin.

Zo werken we samen aan een vruchtbare voedingsbodem. So we can build our dreams.

Yvonne van Kemenade, directeur Zorggroep Eerste Lijn (yvankemenade@wxs.nl)

Heidi Leenaarts, directeur Bron voor Leiders (Heidi@bronvoorleiders.nl)
http://organiserenmetvertrouwen.blogspot.com/

Zorgsubstitutie heeft prikkels nodig!

Zorgsubstitutie heeft prikkels nodig

Maak huisartsen en specialisten samen verantwoordelijk voor gehele patiëntenzorg

Geschreven door: Yvonne van Kemenade en Bram Sprij

Als we onze zorg op het huidige niveau willen houden, is herinrichting noodzakelijk. Uitgangspunt is dat zorg op de juiste en meest doelmatige plek wordt geleverd. De minister wil daarom chronische zorg van de tweede naar de eerste lijn schuiven. Daarvoor is het echter nodig dat huisarts en specialist bij elkaar betrokken zijn. Deze gedragsverandering moet gestimuleerd worden door een wijziging van de honorering.

Onze huisartsenzorg staat medisch en beleidsmatig gezien op een hoog niveau. Wij noemen het huisartsenzorg, omdat de huisarts de regiefunctie heeft. Het lijkt een woordspeling, maar in werkelijkheid is het een belangrijk verschil. De huisarts in Nederland heeft zijn geïsoleerde positie doorbroken en werkt samen met andere beroepsbeoefenaren.

Deze zorg is uitgebreid en verbreed. De huisarts verleent haar daarom steeds meer samen met praktijkondersteuners en doktersassistenten. Door de ontwikkeling van zorggroepen die huisartsen bij het verlenen van chronische zorg ondersteunen, is de zorg naar een hoger niveau getild. Het resultaat van succesvol overheidsbeleid.

De huidige eerstelijns-DBC’s (declaratiestelsel) zijn ontwikkeld, op initiatief van huisartsen, om de verschuiving van zorg te bewerkstelligen. Vanuit de tweede lijn is men echter nog te weinig geneigd stabiele patiënten terug te verwijzen naar de huisartsen. Gedragsveranderingen leiden altijd tot weerstand, zeker als er (gevestigde) belangen een rol spelen. Zorgsubstitutie vereist dat lijnen en eigen belang ondergeschikt worden gemaakt. De betrokkenheid van de twee lijnen bij elkaar is nu nog te gering.

Momenteel zijn er onvoldoende prikkels om dit te verbeteren. Als de ex-postverevening per 2012 grotendeels wordt afgeschaft en het vrije B-segment wordt vergroot, krijgen verzekeraars meer te maken met de effecten van hun inkoopgedrag. Zij gaan dan vaker op zoek naar de beste prijs - kwaliteit verhouding. Dat biedt kansen voor substitutie naar de eerstelijnszorg.

Naast het gebrek aan onderlinge betrokkenheid en vertrouwen en aan scherp inkoopbeleid gaat het ook domweg om geld. Verschuiving van de tweede naar de eerste lijn kost de specialisten nu inkomen. Als het budget voor huisartsen verhoogd wordt, gaat dat ten kosten van medisch specialisten. Bij het huidige honoreringssysteem zullen zij dan geneigd zijn om extra productie te draaien en dus nog minder terug te verwijzen naar de eerste lijn.

Het is te gemakkelijk van de minister om bij een overschrijding van het budgettair kader huisartsenzorg geen rekening te houden met wel of niet opgetreden substitutie en te korten op het huisartsenbudget. ‘Te veel’ verschuiving kan zo tot gevolg hebben dat huisartsen de komende jaren weer worden gekort voor overschrijdingen. Een herziening van het honoreringssysteem is dus een cruciale voorwaarde.

Substitutie is alleen mogelijk als de professionals kwaliteit van de zorg voorop te stellen. Daarom zou zowel de eerste als de tweede lijn samen verantwoordelijk moeten zijn voor de gehele patiëntenzorg.

De daarvoor nodige gedragsveranderingen komen niet vanzelf tot stand, maar moeten door de overheid gestimuleerd worden.

Yvonne van Kemenade is directeur Zorggroep Eerstelijn, Bram Sprij is huisarts in Maassluis.

Ze schrijven op persoonlijke titel.

Stoelendans rondom verwijsnormering huisartsen?

Stoelendans rondom verwijsnormering huisartsen?

Zoals in de Miljoenennota is te lezen zullen de zorguitgaven deze kabinetsperiode veruit het hardste groeien van alle overheidsuitgaven. Er is door velen al veel gezegd en geschreven over de negatieve effecten van de voorgestelde bezuinigingen op diverse fronten. Op zich niet heel veel nieuws onder de zon. Maar het recente kabinetsvoorstel om het aantal verwijzingen van de huisarts naar het ziekenhuis te gaan beperken, vond ik wel een interessante.

In het kader van het ingezette kabinetsbeleid om de eerstelijns zorg te versterken, en daarmee kosten enigszins in de hand te kunnen houden, wil de overheid een norm (of een streefcijfer dat is niet duidelijk) gaan vaststellen voor het aantal verwijzingen van de huisarts naar het ziekenhuis.

Op zich een logische redenering om te streven patiënten zo veel mogelijk in de eerste lijn te houden. Als mensen met een klacht bij de huisarts komen en de huisarts kan dit zelf behandelen, dan is dat goedkoper dan patiënten door te verwijzen en in het ziekenhuis te laten behandelen. Dat in Nederland de huisarts een poortwachters functie vervult (en gemiddeld 80% van de klachten zelf behandelt en 20% verwijst) is een zeer groot goed, waar menig land met jaloerse ogen naar kijkt. Tot zover kan ik het volgen.

Het kabinet heeft nu plannen om dit aantal verwijzingen van de huisartsen te gaan maximeren op 174 per duizend patiënten (van 20% naar 17,4% als ik het goed begrijp). Hierbij vraag ik mij 2 zaken af af: (1) hoe komt de overheid erbij dat zij hier een norm aan kan gaan stellen en (2) hoe wil men dit gaan effectueren?

Ongeacht wat een ieder van de gezondheidsmarkt vindt, is het de bedoeling van het stelsel dat de professional de zorg aanbiedt en zo goed mogelijk verleent aan de patiënt en de verzekeraar de zorg inkoopt. De verzekeraar zou de zorginkoop/regierol moeten gaan vervullen, of is de overheid in de war en wil deze eigenlijk liever deze rol zelf gaan vervullen?

Daarbij komt dat de poortwachters functie van de huisartsen in Nederland naar mijn mening zeer nastrevenwaardig is. Hoe komt men erbij hier ineens een (verlaagde) norm voor te gaan stellen? Wordt er in de huidige situatie overmatig gebruik gemaakt van de 2e lijns zorg en komt dit omdat huisartsen te veel verwijzen?

In het kabinetsbeleid wordt ingezet op verbetering van kwaliteit van zorg. Laten we dan ook vanuit deze redenering beleid maken en niet zomaar normen gaan stellen zonder een gedegen onderbouwing. Ook moet men er voor oppassen niet op de stoel van de professional te gaan zitten. Een belangrijk deel van de deskundigheid van de huisarts is diagnosticeren, beoordelen en op indicatie verwijzen. Bij het normeren van verwijzingen ga je dus eigenlijk beoordelen of een verwijzing wel/niet OK is. Dan ga je toch op de stoel van de huisarts zitten?

De effectuering van de normering is ook een lastige. Heeft de overheid er over nagedacht hoe ze dit wil gaan beoordelen? Zijn er risicofactoren die een voorspellende waarde hebben voor verwijzingen. Met andere woorden, als een huisarts veel patiënten in de praktijk heeft die zo ziek zijn dat ze doorverwezen moeten worden, wil dat niet zeggen dat deze verwijzingen niet goed zijn geweest. De samenstelling van een patiëntengroep kan bepalend zijn voor het aantal verwijzingen en kan sterk variëren. Bij het stellen van normen moet toch worden gecorrigeerd  op de samenstelling van het patiëntenbestand? Daarbij heb je ook nog het probleem dat in het verwijsproces vooraf niet altijd duidelijk is of een verwijzing terecht of onterecht is. Beloop van aandoeningen is niet altijd te voorspellen (bv. verdenking appendicitis, moet verwezen worden naar het ziekenhuis, maar is niet altijd een appendicitis). Is dat dan een onterechte verwijzing? Vanuit het oogpunt van de zorgprofessional niet (op klinische criteria is het besluit genomen), maar vanuit het oogpunt van verzekeraar/overheid mogelijk wel. Dit is een extra argument dat de verantwoordelijkheid voor wel/niet verwijzen, maar ook de verantwoordelijkheid om bewust om te gaan met kosten, bij de zorgprofessional ligt, en moet blijven liggen!

Wil je een normering stellen dan moet je ook denken over sanctionering en/of beloning bij het wel/niet behalen van de gestelde doelstelling. Zal dit juist geen perverse prikkel uitlokken om niet te verwijzen en juist contra productief gaan werken? Met andere woorden, het stellen van een limiet aan het aantal verwijzingen kent een aantal risico’s. Wat bijvoorbeeld te doen als de limiet is bereikt en iemand zich met een hartinfarct bij de huisarts meldt? Moet die op straat gaan liggen om toch naar het ziekenhuis te mogen?

De vraag is of de overheid met een verwijsnormering voor huisartsen niet gaat zitten op de stoel van de verzekeraar en/of de huisarts. Het gaat erom dat de overheid moet blijven doen waar ze voor bedoeld is: beleid maken waarin ruimte is voor de zorgprofessional om de eigen verantwoordelijkheid te nemen. Daarbij moet de overheid het publieke belang (goede basiszorg voor iedereen) bewaken en zo nodig de beroepsgroep daarop aanspreken/ bijsturen.

Overheid speel het spel zoals het gespeeld moet worden en blijf op je eigen stoel zitten!

Yvonne van Kemenade,
http://www.yvonnevankemenade.nl/
yvankemenade@wxs.nl

.

Combinatie ondernemerschap en moreel leiderschap essentieel bij innovaties in de zorg!

Combinatie ondernemerschap en moreel leiderschap essentieel bij innovaties in de zorg!

Na een jaar lang columns geschreven te hebben voor FD Selections Zorg komen mijn columns helaas te vervallen, door veranderingen op de FD site.  

Het afgelopen jaar heb ik ervaren dat het erg leuk is onderwerpen en ideeën waar ik mee bezig met anderen te delen en dat het schrijven van columns daar een goed medium voor is. Al zoekende naar een andere medium dat geïnteresseerd zou zijn in het plaatsen van mijn columns, ga ik door met schrijven en plaats in de tussentijd mijn columns op een eigen Webblog (http://www.yvonnevankemenade.blogspot.com/). Ik hoop op even enthousiaste en zinvolle reacties als ik de afgelopen jaar heb mogen ontvangen. U kunt reageren via yvankemenade@wxs.nl.

Combinatie ondernemerschap en moreel leiderschap essentieel bij innovaties in de zorg!

Een combinatie van ondernemerschap en moreel leiderschap zijn noodzakelijke eigenschappen die een leider nodig heeft om innovaties en nieuwe initiatieven in de zorg tot een succes te kunnen maken.

Alleen ondernemerschap is niet genoeg om nieuwe initiatieven in de zorg succesvol weg te kunnen zetten. Ondernemerschap heeft natuurlijk risico’s in zich van falen, maar daar is men doorgaans niet trots op en zal niet breed worden uitgedragen. Terwijl juist deze ervaringen belangrijk leergeld zijn.

Een ondernemer met visie op zorg loopt eigenlijk altijd (logischerwijs) een paar stappen voor op de zittende orde. Dat is nu juist ook één van de kenmerken van een ondernemer, maar is tegelijkertijd ook een valkuil. Een ondernemer in de zorg loopt aan tegen starheid, het bedreigd voelen en vooral het “niet gunnen” (van vernieuwende initiatieven) door de zittende orde. Deze zijn voornamelijk tegen veranderingen en zullen deze dan ook zoveel mogelijk buiten de deur houden. Anders en nieuw is eng, onvoorspelbaar en vraagt om het nemen van actie. Ja, en dat is nu net iets dat niet iedereen kan waarderen.

Gelijk hebben is geheel iets anders dan gelijk krijgen. Om gelijk te krijgen moet je mensen mee krijgen door ze mee te nemen in je ideeën en daar ook de tijd voor willen nemen. Je moet belangen van mensen op 1 lijn zien te krijgen en vooral denken in termen van win-win. Ook de timing is hierbij van groot belang. Als ondernemer moet je een brug kunnen slaan naar de reguliere zorgorganisaties en vooral dingen samen willen doen.

De samenwerking tussen privaat en publiek is hierbij van groot belang. De zittende orde (publiek) zal niet snel veranderen, deze moet worden geprikkeld om tot actie over te gaan. Door als ondernemer op een goede manier aansluiting te zoeken bij deze zittende orde, kunnen beide partijen hier voordeel uit halen. Daarbij zouden bestuurders in de zorg meer lef moeten hebben. Als je altijd netjes binnen de regels blijft, kan je niet vernieuwend zijn! Bestuurders moeten meer moreel leiderschap vertonen, boven het eigen belang uitstijgen, leren de macht te delen en niet alleen denken in termen van hiërarchie en vanuit de interventie. Zij moeten meer gaan denken in sociale netwerken en de sociale omgeving. Met andere woorden meer denken in termen van ‘maatschappelijke legitimiteit’ en ‘moreel leiderschap’. Breder maatschappelijk kijken dus in de plaats van alleen naar de eigen instelling en eigen belang (zie ook FD-column 1 februari 2011).

Om nieuwe initiatieven en/of vernieuwing in de zorg van de grond te krijgen is het dus van belang ondernemerschap te vertonen en risico’s te nemen, je buiten de gebaande paden te begeven, maar vooral ook begrip te hebben voor de zittende orde, de tijd te nemen deze mee te nemen in de plannen en een win-win situatie te creëren.

Als bestuurder heb je ondernemerskwaliteiten nodig, in combinatie met moreel leiderschap en je moet vooral met twee voeten op de grond blijven staan.

Want hoogmoed komt voor de val!

Yvonne van Kemenade, http://www.yvonnevankemenade.nl/.

Huisartsen in Nederland werelds

Huisartsenzorg in Nederland werelds!

Afgelopen week een interessant congres bijgewoond met huisartsen uit wel 80 landen, die elkaar informeren over de laatste ontwikkelingen op hun vakgebied. Bijna alles wetenschappelijk bewezen, hoewel je zeer regelmatig vraagtekens kon stellen bij de onderzoeksopzet, inclusiecriteria en de relevantie van de gevonden resultaten. Twee en halve dag werden er meer dan 300 wetenschappelijke onderzoeken gepresenteerd door onderzoekers uit diverse landen. Inhoudelijk hadden de presentaties niet veel meerwaarde. Toch was het erg leerzaam en had ik het niet willen missen. Het werd mij weer overduidelijk dat wij in NL een zeer goed gezondheidszorgsysteem hebben, waarin hoogstaande medische zorg wordt verleend. De huisartsen hebben in NL een bijzondere (goede) positie in vergelijking met andere landen. De huisartsenzorg staat medisch en beleidsmatig gezien op een hoog niveau. Dit uit zich in een hoge medische standaard, maar ook in de organisatie van en samenwerking in de huisartsenzorg. Waar veel landen nog spreken over huisartsen en de zorg die zij verlenen, wordt in NL gesproken over huisartsenzorg, waarin de huisarts de regiefunctie heeft. Het lijkt een woordspeling, maar in werkelijkheid is het een zeer belangrijk verschil. De huisarts in NL heeft zich de laatste jaren vanuit een geïsoleerde (solistische) positie ontwikkeld naar samenwerken met andere beroepsbeoefenaren al dan niet met taakdelegatie en taakdifferentiatie. Door de zorg die huisartsen verlenen uit te breiden en verbreden, spreken we over huisartsenzorg. Deze huisartsenzorg wordt uiteraard verleend door huisartsen, maar steeds meer in samenwerking met POH-ers en doktersassistenten. Door een verbreding van de huisarts naar huisartsenzorg is versterking van de eerstelijn realiseerbaar. Binnen de huisartsenzorg kan meer en deskundiger zorg worden verleend. Substitutie van zorg van ziekenhuizen naar de eerstelijn kan op deze wijze worden opgevangen. Dat ziekenhuizen (lees medisch specialisten) nog niet erg geneigd zijn patiënten (terug)te verwijzen naar de huisartsen is een kwestie van tijd. Veranderingen leiden nu eenmaal altijd tot weerstand, zeker als er belangen in de het geding zijn. Onderling vertrouwen moet worden opgebouwd, en dat kost ook tijd. Daarbij moet het denken vanuit het eigen belang worden omgezet naar het denken in het belang van de patiënt en de zorg. En ook dit kost tijd. Ook andere partijen hebben tijd nodig in hun rol te groeien. Dat substitutie niet van de grond kan komen zonder duidelijke regierol van de verzekeraar is duidelijk. Maar ook zij zijn groeiende en lerende hierin.

Internationaal bekeken is het helder hoeveel er eigenlijk in een aantal jaren is veranderd en hoe onze zorg zich ten goede heeft ontwikkeld. Wij laten veel landen achter ons, en dat mag best eens beseft worden. Er wordt veel geklaagd in ZorgBV Nederland, maar dit is allemaal erg relatief. We hebben het gewoon hartstikke goed en we mogen heel blij zijn met onze huisartsen en de huisartsenzorg. Zorg kan altijd beter, maar er mag best het besef doordringen dat we wereldse huisartsenzorg hebben in NL, waarin onze huisartsen een belangrijke bijdrage aan leveren.

Yvonne van Kemenade, http://www.yvonnevankemenade.nl/