Leren accepteren, relativeren en de discussie terugbrengen op inhoud!

Een ieder werkzaam in de zorg levert zijn/haar bijdrage aan een verbetering van de zorg. Het maakt eigenlijk niet veel uit vanuit welke positie of organisatie iemand een bijdrage levert aan de zorg, juist de inzichten uit verschillende rollen, deskundigheden en posities maken dat we elkaar scherp houden en met elkaar de zorg BV Nederland verder verbeteren. Om echt verder te kunnen komen met elkaar, gaat het erom de discussie vanuit inhoud te voeren - en niet vanuit een positie of macht. De inhoudelijke discussie met elkaar voeren daagt uit om verder te denken. Meer mensen weten meer dan één. We moeten hierbij soms een stapje terug doen, en leren zaken te relativeren en te accepteren zoals ze zijn. Niet iedereen voert de discussie op dezelfde wijze. De kunst is dan om bij jezelf te blijven, te relativeren en de discussie constant terug te pakken op de inhoud.

Maar hoe doe je dit?

Herkenbaar

Najaar 2011 las ik een column van Annemarie van Gaal in het FD over de noodzaak van het leren relativeren. Als je in een bepaalde positie zit of succesvol bent heb je één zekerheid zo stelde zij: “vroeg of laat kom je een keer aan de beurt en wordt er negatief over je geschreven of gepraat. Kennelijk werkt dat zo en er zijn altijd mensen te vinden die willen helpen om je neer te halen. Maar een mening is maar een mening en relativeren is een belangrijke eigenschap……..Blijkbaar hoort het erbij dat er overal en altijd mensen zijn te vinden die je een toontje lager willen laten zingen, en die desnoods leugens vertellen om hun doel te bereiken.”

Discussie op inhoud of op de persoon…

Een discussie die je op inhoud wilt voeren kan ongevraagd verzanden in een persoonlijke discussie. Kunst is dan om boven de discussie te blijven staan en het terug te brengen naar de inhoud, waar het om ging. De valkuil is namelijk dat je mee wordt getrokken in de persoonlijke discussie. Het goede nieuws is dat de discussie in de meeste gevallen niet om de persoon gaat, maar om de inhoudelijke discussie die men niet wil voeren. De oplossing zit in de discussie terugbrengen naar de inhoud en van de persoon afhalen; waar ging het eigenlijk ook alweer om? 

Hoe ga je hiermee om?

Het is soms onbegrijpelijk dat mensen kost wat kost hun gelijk willen halen, hoe terecht of onterecht dit ook is. Maar dit is niet anders en kom je overal tegen. De vraag is hoe hiermee om te leren gaan.

Relativeren en tegen jezelf zeggen “het gaat niet om jou”. Ja dit zijn mooie woorden, maar makkelijker gezegd dan gedaan, zeker voor iemand die dat voor het eerst overkomt.

De stap die denk ik hiervoor komt, is te leren accepteren wat gebeurt en gebeurd is. Vooral niet blijven nadenken en praten over wat is gebeurd of wat er kan gaan gebeuren. Wat gebeurd is verander je niet meer, dat is geweest (yesterday is history). Wat er gaat gebeuren weet niemand (tomorrow is a mystery), daar zijn teveel beïnvloedbare factoren voor. Het heeft geen zin in je hoofd dingen 7x24 uur te herhalen. Je maakt jezelf hiermee gek. Je moet het accepteren en denken en handelen in het heden, vandaag.

Yesterday is history

Tomorrow is a mystery
Today is a gift, that’s why we call it present.
 
Leren accepteren, relativeren en de discussie terugbrengen op inhoud.
En ik weet uit ervaring dat dit makkelijker gezegd is dan gedaan!

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

"Het geheim voor succes is jezelf kunnen zien door de ogen van een ander"

Een succesfactor voor het werken op basis van vertrouwen is het elkaar aanspreken; feedback geven op elkaar en elkaars gedrag. Dat lijkt eenvoudig, maar in de praktijk blijkt dat toch erg lastig.

Blijkbaar is het geen menselijk gedrag elkaar aan te spreken over iets dat jij anders ziet, wilt of doet. Over het algemeen wordt feedback door de ontvanger namelijk als kritiek ervaren en persoonlijk opgevat. Feedback geven wordt daardoor ‘eng’. Wie herkent niet de gedachten: “Wat zal die ander daar wel niet van vinden en dat vindt hij vast niet leuk als ik dat zeg”?

Ontwikkelpunt

Ook binnen de Zorggroep Eerste Lijn is dit een ontwikkelpunt. Elkaar aanspreken is niet iets dat je van het ene op het andere moment ‘aan’ kunt zetten, maar dit moet groeien binnen de cultuur van de organisatie. Vanuit de gedachte dat we zaken samen beter kunnen maken. Twee weten meer dan één. Feedback is dan ook een kadootje; iemand neemt de moeite om zich te verdiepen in waar ik mee bezig ben en mij dat te vertellen. Meningen van anderen helpen je verder in je gedachtevorming en zet je aan het denken.

Aanspreken op gedrag

Iets anders ligt het wel als je op je gedrag wordt aangesproken. Eerste reactie is vaak defensief. Het is namelijk niet leuk om kritiek te krijgen. Je wordt onzeker en voelt je persoonlijk aangevallen. Maar door de jaren heen heb ik geleerd dat juist deze opmerkingen zeer waardevol kunnen zijn. Je weet zelf niet altijd hoe je overkomt op anderen en wat jouw gedrag of houding met anderen doet. Als je dit niet weet kan je er ook niets aan doen/verbeteren. Hoe mooi is het als iemand jou daar bij wilt helpen en je feedback hierop geeft. En dat hoeft niet een speciaal iemand (coach of zo) te zijn. Collega’s onderling zijn de beste coaches voor elkaar. En feedback geven betekent het ook tegen iemand zeggen als je vindt dat hij het goed heeft gedaan of gezien. Deze positieve feedback is ook niet vanzelfsprekend in veel organisaties, maar is juist zo belangrijk om te weten dat je het goed hebt gedaan. En natuurlijk altijd leuk om te ontvangen. Voorwaarde voor zowel positieve als opbouwende kritiek is natuurlijk dat de organisatie als een veilige omgeving wordt gevoeld.

“Het geheim voor succes is jezelf kunnen zien door de ogen van een ander”.

Feedback als mechanisme

Het is erg belangrijk in een organisatie die werkt op basis van vertrouwen om dit onderlinge feedback mechanisme als gewenst en normaal gedrag te ontwikkelen. Elkaar aanspreken gecombineerd met transparantie vervangt procedures, functies en regels. Dit kost tijd en moet je de mensen en organisatie ook gunnen. Zelf het voorbeeld geven is een eerste stap. Mensen blijven aanspreken op het elkaar aanspreken. En ook in woord en gedrag blijven uitdragen dat elkaar aanspreken goed is en juist positief is. Soms zelfs mensen daar letterlijk bij helpen door samen het gesprek aan te gaan.

Voor iedereen groei…

Zelfs in een organisatie zoals het onze waar we een hecht team hebben opgebouwd, merk ik dat dit een ontwikkelpunt is. Elkaar complimenten geven gaat ons goed af. Dat is al erg mooi. Nu nog wat meer kritisch zijn naar elkaar en wij zijn er van overtuigd dat dat voor een ieder groei betekent.

Voor jezelf om te ontvangen: je zult zien dat je inhoudelijke werk beter wordt en je bewuster wordt van je gedrag op anderen.

Voor die ander om te geven: geeft een teamgevoel er samen voor te staan en met elkaar zaken beter te krijgen.

Voor de organisatie: inhoud en gedrag worden beter, hetgeen tot betere producten en diensten leidt en een hogere tevredenheid bij klant en medewerker.

Niet iedereen zal zich goed voelen en kunnen groeien in het feedback geven en ontvangen. Deze personen zullen de organisatie verlaten (gedwongen of ongedwongen).

In eerdere columns is al aangegeven dat een bepaald soort leiderschap de basis is van het werken op basis van vertrouwen. Als leider, formeel of informeel, moet je dit concept in alle genen van je lijf voelen. Dan draag je het als vanzelfsprekend uit en denk je er niet eens bij na. Het is vanzelfsprekend gedrag en dat zien en voelen mensen.

Aanspreken wordt zo een logische succesfactor, niet alleen voor het succes van de organisatie, maar juist ook voor de mensen in de organisatie.

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs 

Visie op zorg

Visie op zorg: denken vanuit integratie van huisartsen- en medisch specialistische zorg.

In Nederland hebben wij een ijzersterke eerstelijns zorg. We moeten er wel voor waken dat we geen last krijgen van een remmende voorsprong. Versterking van de eerstelijn zou namelijk wel eens een belemmering kunnen vormen voor een integratie met de medisch specialistische zorg.
In andere landen kent men de begrippen eerste of tweedelijn niet. Waar het om gaat is afstemming van de zorg tussen de verschillende beroepsgroepen, onder regie van de huisarts of de medisch specialist. De juiste zorg moet op de juiste plek gegeven worden. Crux is dat men geen eigen belang heeft bij het behandelen van patiënten. Op de één of andere wijze zal er een gezamenlijk belang gecreëerd moeten worden door bijvoorbeeld een deel van de bekostiging afhankelijk te maken van de gezamenlijk behaalde gezondheidswinst.

Als we nadenken over een toekomstvisie op (huisartsen)zorg is het de kunst de gedachten naar de toekomst te laten afvloeien en het heden daarbij los te laten.

Ik vraag mij af of het niet verstandiger is te gaan denken vanuit de inhoud van de zorg en daarna pas de discussie te voeren over waar die zorg kan worden geleverd? Het denken in termen van een versterking van de eerstelijn is mijns inziens geen juiste. Natuurlijk is het belangrijk dat de juiste zorg op de juiste plaats wordt geleverd. Maar beter is de inhoud van de zorg als vertrekpunt te nemen, in plaats van de plek waar deze wordt geleverd: dus de huisartsenzorg en medisch specialistische zorg.

Nog mooier zou het zijn om bij gedachten over de toekomstvisie van zorg, gezondheidswinst als uitgangspunt te nemen. Dit vereist namelijk veel data over behandelingen, uitkomsten, prestatie-indicatoren e.d.. Hierin hebben we wel een stap gemaakt de laatste jaren.
In de VS zijn er voorbeelden van zorgorganisaties die denken vanuit het principe van gezondheidswinst. Een mooi voorbeeld hiervan is de Kaiser Permanente (KP). Op basis van continu onderzoek blijven zij de zorg constant verbeteren. KP beschikt over overzichten van patiënten en veel data. De processen worden continu gemonitord en verbeterd. Juist die constante verbeterslag en het kritisch blijven op eigen handelen is iets waar we in Nederland lering uit kunnen trekken.

We zouden deze wijze van denken, werken en organiseren van zorg in Nederland in regio’s vorm kunnen gaan geven. Er zouden regionale afspraken gemaakt kunnen worden met zorgaanbieders en zorgverzekeraar(s) om met elkaar de best mogelijke kwaliteit van zorg te verlenen. Hierbij zouden afspraken gemaakt kunnen worden over de individuele en gezamenlijke kwaliteit van de te leveren zorg (prestatie-indicatoren), daar waar mogelijk over te behalen gezondheidswinst en over verbeterpunten. Aan de hand van de in kaart te brengen zorgvragen en de te leveren zorg zouden budgetten kunnen worden verdeeld.

Om de kwaliteit van de geleverde zorg te ontwikkelen, te monitoren en constant te verbeteren is een onafhankelijk regionaal kwaliteitsbureau nodig (bijvoorbeeld door doorontwikkeling van een zorggroep). Een dergelijk bureau faciliteert het opstellen van (evidence based) zorgprogramma’s, waarbij alle beroepsgroepen aan tafel zitten. Als de zorgprogramma’s zijn vastgesteld op inhoud, wordt er gekeken/besloten door wie de zorg het beste (wat betreft kwaliteit en kosten) kan worden geleverd: de huisartsenzorg of de medische specialistische zorg.

Het kwaliteitsbureau/de zorggroep visiteert, monitored en is vooral gericht op verbetering en ondersteuning van de zorgverleners. Het principe hierbij is dat van ‘shared saving’. Dit houdt in dat besparingen die worden gedaan in het programma voor een deel weer terugvloeien naar de beroepsgroepen, zodat zij verder kunnen innoveren. Het andere deel is een besparing voor de zorgverzekeraar, hetgeen betekent dat zij de premies kunnen verlagen, daarnaast wordt uit de besparingen het kwaliteitsbureau betaald.

Ik zou graag een dergelijke regionale pilot willen uitwerken met betreffende zorgaanbieders en verzekeraar in onze/een regio (DWO-NWN). Met elkaar een vergezicht maken van de visie op de regionale zorg en dan gewoon starten met een eerste stap de afgesproken richting op. Gewoon starten dus en vooral doorzetten en blijven verbeteren en aanpassen op alle fronten. Je gaat met elkaar een avontuur aan, waarbij de paden soms nog vereffend moeten worden. Maar als we het roer niet omgooien en gewoon gaan starten, ben ik bang dat er niets cruciaals gaat veranderen.
Ik zou deze uitdaging wel aandurven in onze/een regio. Ik zeg doen!

Werken op basis van vertrouwen.

Een tweede concrete stap: Beslissen over beslissen

In de vorige column kwam al aan de orde dat een vervelend gevolg van de expansie van een organisatie is de hang naar wet, orde, stabiliteit en voorspelbaarheid, waardoor bedrijven regels maken voor elke denkbare situatie. Voor een gevangenis of leger is dat prima, voor een (zorg)onderneming niet!

En zeker niet voor een bedrijf dat wil dat mensen zoveel mogelijk hun gezond verstand gebruiken, innovatief zijn en zich als normale mensen gedragen. Voorschriften hebben een remmende werking. Regels leiden de aandacht af van de doelstellingen van het bedrijf, verschaffen managers een misplaatst gevoel van zekerheid, zijn verspilde energie en kunnen alleen tot problemen leiden.

Geen regels en procedures?

Dat wil niet zeggen dat je in de organisatie geen regels hebt. Een aantal basisregels zijn noodzakelijk om goed te kunnen werken met elkaar. Maar de regels die er zijn worden met elkaar opgesteld en gemaakt, en indien nodig zelfs aangepast. Als het fundament en de pijlers maar duidelijk zijn!

Om met elkaar te kunnen beslissen op basis waarvan we beslissen, hebben we eerst gezamenlijk in een sessie pijlers en kernwaarden van de organisatie opgesteld. Deze pijlers gebruiken we nu als basis om onze besluiten met elkaar te nemen en kan een ieder ook zelf gebruiken bij afwegingen.  (zie ons vorige blog: Een eerste concrete stap: Op zoek naar pijlers)

Al werkende wijs kom je er met elkaar achter dat het toch wel handig is als er bepaalde afspraken worden gemaakt. Het is een proces dat je met elkaar in gaat, en soms best even zoeken om wel afspraken met elkaar te maken, zonder dat dit strikte regels of procedures hoeven te zijn.

Het vraagt veel van de mensen in de organisatie, want het terugvallen op regels en procedures is wel gemakkelijk; iedereen weet waar hij of zij aan toe is, los van het feit of je het met de betreffende regels of procedures eens bent. Mensen in de organisatie moeten nu zelf nadenken of ze iets wel of niet zullen doen of aanschaffen, en hoe ze dat zullen doen. Dat is wel even wennen.

Beslissen over beslissen

Maar je hebt toch met elkaar wel een basis nodig om te weten wat je met elkaar wel/niet geoorloofd vindt? Dat klopt, je kan niet alles open laten, een aantal basisafspraken moet je met elkaar hebben. En dit zal ook voor iedere organisatie anders zijn.

Zo zijn wij binnen de organisatie Zorggroep Eerstelijn gestart met BOB overleggen - Beslis Over te Beslissen overleggen. Iedereen kan agendapunten aandragen voor het BOB overleg, en iedereen kan hieraan deelnemen, maar dat is niet verplicht. Wordt er een besluit genomen in een BOB overleg en ben jij er niet bij, dan moet je je conformeren aan de gemaakte afspraken.

En zo zijn we dus gestart. Gewoon beginnen dus. Als eerste geagendeerd de procedures (beperkt aantal) die we gedurende de afgelopen jaren hadden opgesteld. We zijn al deze procedures afgelopen en met elkaar bekeken wat we wel en niet zinvol vonden. We kwamen er achter dat de procedures die we hadden opgesteld vooral gingen over manier van werken, zoals uniformiteit in brieven en memo’s, archiveren e.d. Zaken waarvan we gezamenlijk vinden dat het zinvol is om afspraken over te maken.

En verder……

Het grappige is dat de eerste paar vergaderingen een aantal basiszaken aan de orde zijn gekomen zoals: functioneringsgesprekken, volgen van cursussen en trainingen, kantoorbezetting, ……..

Zaken waar men lopende het werk mee te maken heeft. De volgende stap is nu om ook de minder operationele zaken zo te gaan beslissen.

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Yvonne van Kemenade heeft als Directeur van de Zorggroep Eerste lijn de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen ingezet. Danielle Gruijs begeleidt het transitieproces vanuit haar praktijkervaring met deze manier van organiseren. 

Werken op basis van vertrouwen. Een eerste concrete stap: Op zoek naar pijlers!

Bij de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen gaat het veel over loslaten. Het loslaten van procedures, van regels, van functies en van het denken in hokjes en gebaande paden. Hier is al veel over geschreven en gezegd, maar hoe doe je dat nu concreet, waarmee kan je beginnen? In deze column willen we een concrete stap met u delen die de basis vormt van deze wijze van organiseren.

In een vorm te geven transitieproces naar organiseren op basis van vertrouwen moeten dus de gebaande paden en regels worden losgelaten en/of opnieuw ter discussie worden gesteld. Dat wil niet zeggen dat er niets voor in de plaats komt. Je zal op zoek moeten gaan naar een nieuwe set van zaken waar je als individu en als organisatie houvast aan hebt, de zogenaamde ‘pijlers’. Bovendien is het heel menselijk om niet het oude te willen loslaten zonder uitzicht op iets nieuws.

Fundament

Dit nieuwe ‘houvast’ in de vorm van ‘pijlers’ van je organisatie werkt niet vanuit structuur of controle, maar eerder als fundament onder alles wat je doet. Wat is je doel als organisatie? Wat is de “why” die de mensen uit de organisatie delen? Welke principes delen we? En welke uitgangspunten?

Gezamenlijk gecreëerd

Essentieel is dat de pijlers, als ‘grondvesten’ van de organisatie, niet top-down worden vastgesteld. Juist het gezamenlijk bepalen wat de pijlers zijn, betekent dat dit de breed geaccepteerde en doorleefde principes zijn, waar je elke dag weer van uit kan en mag gaan.

Een case uit de praktijk

Een voorbeeld uit de praktijk is het transitieproces bij de Zorggroep Eerste Lijn. Hierin was een belangrijk stap het vaststellen van de pijlers als ‘tegenhanger’ van functies en procedures.

In een sessie met de mensen van de organisatie werden gezamenlijk de pijlers vastgesteld. Opvallend was dat onderhuids veel van de pijlers wel al beleefd werden, maar nooit waren uitgesproken. Juist de gesprekken over de nuances gaven veel inzicht; “Waarom vind je dat?” en “O, bedoel je dat er mee”. Geen grote verrassingen dus, wel het effect dat nu het besproken en opgeschreven is, het ‘echter’ is. En daardoor tastbaar bruikbaar als basis voor plannen, discussies en besluiten.

Onze pijlers zijn:

1. Buiten de gebaande paden

2. 1+1=3

3. Gezamenlijk belang boven individueel belang

4. Positiviteit

5. Eerlijk en transparant

6. Spiegelen (scherp houden)

Kernwaarden

Omdat we bij het maken van de pijlers ook aanliepen tegen aan aantal kernwaarden die erg dicht aan liggen tegen de pijlers, maar toch van een iets ander abstractie niveau zijn, hebben we de kernwaarden ook gelijk benoemd.

Onafhankelijk van elkaar kwamen we met 4 groepen op deze zelfde kernwaarden uit:

1. Lef

2. Vertrouwen

3. Gunnen

4. Eigen verantwoordelijkheid

En dan er echt mee werken…

Na zo’n sessie sluipt het gevaar dat de uitkomsten onder in een la belanden. We hebben de pijlers nog tastbaarder gemaakt door ze te visualiseren. We hebben er de passende afbeeldingen bij  gezocht en op kantoor gehangen. Een mooi fundament om steeds weer naar te kunnen (ver)wijzen. “Weten jullie nog, dit was ons principe”.

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Yvonne van Kemenade heeft als Directeur van de Zorggroep Eerste lijn de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen ingezet. Danielle Gruijs begeleidt het transitieproces vanuit haar praktijkervaring met deze manier van organiseren. 

Visie op zorg: reist u mee naar 2020?

Als we nadenken over een toekomstvisie op (huisartsen)zorg is het de kunst de gedachten naar de toekomst te laten afvloeien en het heden daarbij los te laten. Veel toekomstvisies zijn geredeneerd en bedacht vanuit het heden. Uitgekomen wordt dan op het opleiden van personeel, andere organisatie van praktijken e.d., maar dat is natuurlijk geen echte toekomstvisie. Bij het nadenken over een toekomstvisie moet je daadwerkelijk je gedachten naar bijvoorbeeld het jaar 2020 kunnen verplaatsen. Welke zorg zou ik als patiënt in het jaar 2020 willen ontvangen en hoe ziet je organisatie van zorg er dan uit?

Onderstaande toekomst bespiegeling is geschreven door een collega van de Zorggroep Eerste Lijn (ZEL) Sietske de Witt-Herder en wil ik u niet onthouden. Vanuit de inhoud van zorg geredeneerd geeft zij een doorkijkje naar het jaar 2020 en laat ons zien hoe de organisatie van zorg er tegen die tijd in onze regio uit zou kunnen zien. Reist u mee naar 2020?

De regio met de hoogste kwaliteit van zorg tegen de laagste kosten.

Door Sietske de Witt-Herder                                                                                     Naaldwijk, Februari 2020

De regio NWN DWO was in 2019 wederom de regio in Nederland met de beste zorg, beste service en laagste kosten voor chronisch zieken. De gezamenlijke herinrichting van de zorg, die in 2013 onder een experimentregel van de NZA  is gedaan, werpt zijn vruchten af. Zo heeft de regio in het zevende jaar op rij een flinke besparing weten te realiseren en is de kwaliteit van zorg met grote stappen vooruit gegaan.

Dit kon doordat alle partijen in de regio: de zorgverzekeraar (DSW), de Zorggroep Eerste Lijn, de ziekenhuizen, de verpleging en verzorging en de paramedische zorgverleners het roer radicaal hebben omgegooid. In plaats van elkaar te beconcurreren hebben de partijen met elkaar afgesproken dat alleen de beste kwaliteit van zorg en service tegen de laagste kosten een toekomstbestendige insteek is. “ Ten slotte hebben we één groep patiënten omringd door één groep zorgverleners die de zorg verlenen tegen één budget”, aldus de directeur van de ZEL, “marktwerking leidt niet tot lagere prijzen maar tot opportunistisch gedrag en de kwaliteit is er niet persé mee gediend. Bovendien kost het uiteindelijk meer geld. We doen het nu goedkoper met elkaar”.

De nieuwe werkwijze kende een voorzichtige start. Het begon met een overleg tussen de ZEL, de preferente zorgverzekeraar en de ziekenhuizen waarin het onderlinge vertrouwen werd opgebouwd om deze grote stap met elkaar te kunnen maken. Zo werden ook de financiën van de partijen transparant  voor de overlegpartners. Door gericht te blijven op de kwaliteit van zorg op de juiste plek en risico’s te nemen, konden grote stappen worden gemaakt. “ Als ziekenhuis moet je een behoorlijke drempel over om zo in je boeken te laten kijken. Zeker als een consequentie kan zijn  dat je een deel van de zorg, en dus van je budget moet afstaan, omdat dat naar de eerste lijn gaat. Door het onderlinge vertrouwen om het goed met elkaar te willen regelen, hebben we deze stap toch durven nemen. We hebben altijd gekeken naar een win-win-win-win situatie. Uiteindelijk blijkt dat er wellicht een verschuiving plaats vindt in de zorg, maar dat er altijd budget is om de hoogwaardige specialistische zorg waar het ziekenhuis voor staat, te kunnen bekostigen. Soms moet je ook durven beslissen dat je als ziekenhuis dingen doet die daar eigenlijk niet thuis horen”, aldus één van de bestuurders van één van de ziekenhuizen. In een latere fase zijn ook verpleging en verzorgingsinstellingen in de regio bij het overleg aangesloten.

De begeleiding van deze herinrichting vond plaats onder begeleiding van de ZEL. De ZEL is ontstaan in de tijd van de DBC systematiek voor chronische zieken en heeft zich in de loop der tijd ontwikkeld tot een regionaal kwaliteitsbureau met een zakelijke inslag. De ZEL, die zich daarvoor als onafhankelijk orgaan binnen de regio heeft opgesteld, faciliteert de overleggen, richt de zorgprogramma’s in en maakt prognoses en begrotingen.
Het opstellen van een zorgprogramma, voorheen ketenzorg, wordt gedaan door een zogenaamd expertteam. Een expertteam bestaat uit zorgverleners die veel expertise hebben op het specifieke zorgterrein. Alle beroepsgroepen zitten hierbij aan tafel. De uitgangspunten zijn dat het protocol altijd evidence based is en kwaliteit van zorg biedt op de juiste plaats. De juiste plaats betekent ook de goedkoopste plaats, zolang de kwaliteit daar niet onder lijdt. Dit traject staat los van de budgettering van de zorg. Dat vindt plaats in een bestuurlijk overleg met de verschillende instellingen en zorgverzekeraar DSW. Voor lopende programma’s wordt elk jaar bekeken of er bepaard kan worden. De incentive om dit te doen wordt gegeven door het principe van ‘shared saving’. Dit houdt in dat besparingen die worden gedaan in het programma voor een deel weer terugvloeien naar de beroepsgroepen, zodat zij verder kunnen innoveren. Het andere deel is een besparing voor de zorgverzekeraar, dat inhoudt dat zij de premies kunnen verlagen. Uit deze besparingen wordt de ZEL betaald.

“Er lopen momenteel zorgprogramma’s voor Diabetes Mellitus, COPD, CVRM en ouderenzorg. De komende jaren gaan we naar andere aandoeningen uitbreiden. Ook willen de gemeentes aanhaken om interventies gericht op leefstijl en preventie beter te positioneren, zodat de zorgkosten nog verder om laag kunnen” aldus de directeur van de ZEL. “Ook denkt DSW na over het belonen van gezond gedrag bij patiënten, zodat ook bij hen de incentive gaat ontstaan om mee te doen aan het zorgprogramma. Verschillende experimenten in Europa hebben reeds aangetoond dat dit zeer succesvol kan zijn”.

Blind vertrouwen?!

“Geloof aan iemands eerlijkheid en trouw: iemands vertrouwen genieten; vertrouwen stellen in iemand; een blind vertrouwen in iemand hebben”

Regelmatig krijgen we de vraag: “Betekent organiseren op basis van vertrouwen dat je mensen blind moet vertrouwen?” Wij zijn ervan overtuigd dat dit nu juist niet moet.

Blind vertrouwen

Als kind heb je een blind vertrouwen in mensen, vooral in  je ouders. Ook het vertrouwen dat kinderen hebben in Sinterklaas is hier een mooi voorbeeld van. Door ervaringen tijdens het opgroeien en door wat je meemaakt in je leven, wordt naast het vertrouwen ook het wantrouwen geboren.

Zo krijgt ieder persoon een bepaalde verdeling tussen vertrouwen en wantrouwen, dat blijft schuiven door ervaringen. De verschillende balansen hierin zijn per persoon verschillend en vindt waarschijnlijk zijn oorsprong in wat iemand in zijn leven heeft ervaren.

Het aantal personen die je echt blind vertrouwt, in de zin dat ze het goede met je voor hebben, altijd voor je klaar staan en waarbij je je veilig voelt, is weggelegd voor een klein kring van mensen. Vaak zijn dit je partner en je kinderen, plus naaste familie en goede vrienden.

En de rest dan ….?

Dat betekent niet dat wij de rest van de mensen wantrouwen. Dat is niet zo zwart wit. Je zou kunnen zeggen dat er een glijdende schaal is tussen blindelings vertrouwen en wantrouwen. Bij een eerste kennismaking gaan we eigenlijk altijd uit van een gezond basisvertrouwen, tot dat het tegendeel is bewezen. “Ik vertrouw je, tenzij…..“ dus.

Het werken op basis van vertrouwen gaat uit van dat basisvertrouwen in de mens. En in 99% van de gevallen is dat basisvertrouwen terecht. Het merendeel van de mensen staat op met de intentie om een waardevolle bijdrage te leveren aan zijn werk. In de uitzonderingsgevallen dat dit niet zo is, is de vraag of het werken met die persoon nog wel mogelijk is. Je kunt toch niet werken met mensen die je niet kunt vertrouwen?

Transparantie als “harde” kant van vertrouwen

Zonder transparantie over doelen en resultaten, wordt vertrouwen geven al snel blind vertrouwen geven. En dat is binnen een organisatie niet goed, gevoels- en bedrijfsmatig niet. Verregaande transparantie biedt de mogelijkheid om elkaar aan te spreken op plannen en resultaten. Zo zijn er geen plotselinge verrassingen, en kan iemand vanuit vertrouwen aan de slag gaan. Regelmatig elkaar aanspreken is hierin een voorwaarde. In traditionele organisaties zijn we volledige transparantie naar iedereen niet zo gewend. Echter, hoe verder je hier als organisatie mee gaat, hoe meer je van elkaar op aan kunt. Door zowel successen als tegenvallers open met elkaar te delen, groeit het onderlinge vertrouwen.

De uitzonderingsgevallen

Tja, ze zijn er wel. Die handvol mensen die niet te vertrouwen is, die zich onterecht zaken toe eigent. Of die bij een inhoudelijk verschil van inzicht, dit inhoudelijk verschil niet bespreekbaar maakt, maar probeert zijn gelijk te halen door op de persoon te spelen.

Uitgaande van vertrouwen, komt dit dan extra hard aan. Persoonlijk, maar ook binnen de organisatie. Om de waarden van de organisatie - en van jezelf - sterk te houden, is het dan zaak om dit meteen transparant te maken én duidelijk aan te pakken: “Zo werken wij hier niet”. 

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs