Kwaliteitsverhoging en kostenverlaging verbeteren vaak simultaan

Kosten kunnen worden gereduceerd door een andere organisatie en bekostiging.

De bijwerking hiervan is dat de kwaliteit van zorg voor de patiënt verbetert........

Betekent wel investeren en doorpakken.

Bijgaand filmpje geeft in het kort de beschreven zorg in de toekomst weer.

http://www.youtube.com/watch?v=Nlxid4nL7Ic&feature=colike

De zorgkosten groeien ieder jaar en blijven fors groeien als we zo doorgaan. Door de economische crisis, verkiezingsstrijd en de daaropvolgende kabinetsformatie is beheersbaarheid van de gezondheidszorg onderwerp van verhitte discussies.  Wat mij intrigeert is dat voornamelijk wordt gesproken over korte termijn ad hoc maatregelen, zoals verhoging eigen risico, eigen bijdrage e.d., maar een langere termijn visie ontbreekt.

Wil men de kosten in de zorg kunnen beheersen op de langere termijn (met minstens behoud van de kwaliteit van zorg), dan zal hier een visie aan ten grondslag moeten liggen. Dit betekent dat we zullen moeten nadenken over welke zorg we hoe willen ontvangen, organiseren en bekostigen. Hiervoor zullen cruciale veranderingen in de organisatie en de financiering van de zorg moeten plaatsvinden.

Momenteel is de zorg gefragmenteerd rondom de zorgvrager. Of zoals Dillmann het zo treffend noemt “gefragmenteerde struikelzorg” (FD 21-9-2012). Vooral bij patiënten met een chronische aandoening is dit een groot probleem.  Zij struikelen over de breuklijnen in onze zorgorganisaties, en de daarmee samenhangende financieringssystemen.  

Zorginhoudelijk is onze zorg van hoog niveau. In de totale zorgketen ligt de meerwaarde niet alleen in de kwaliteit van de losse schakels, maar juist in de verbinding, de ketting. De doorontwikkeling van de zorg geschiedt door het zoeken naar verbeteringen in de verbindingen tussen de verschillende zorgfragmenten.

Goede afgestemde zorg rondom de zorgvrager leidt tot efficiency en doelmatigheid. Om in de woorden van Porter en Teisberg te spreken moet zorg gaan over het creëren van meerwaarde voor patiënten[1]. Cruciaal in deze gedachten is dat de zorgaanbieder gericht is op het waarde toevoegen  voor patiënten. Deze “toegevoegde waarde” gaat over het gehele zorgproces rondom de zorgvrager en niet over ingrepen en/of individuele procedures apart. Dit gehele  zorgproces wordt gedefinieerd vanuit het perspectief van de zorgvrager en niet rondom deskundigheden en/of specialismen. Met  “toegevoegde waarde” hebben we het over gezondheidsresultaten die worden gemeten over het totale zorgproces.

Door het constant meten en verbeteren van deze gezondheidsresultaten van het totale zorgproces verbetert de efficiency en kwaliteit van zorg. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan een daling van over- of onderbehandeling, persoonlijk leed, medische fouten,  complicaties e.d.. Kwaliteitsverhoging en kostenverlaging verbeteren vaak simultaan.

Deze veranderende focus naar het nemen van verantwoordelijkheid voor het toevoegen van waarde aan het gehele zorgproces kan worden gezien als een logische doorontwikkeling van de huidige situatie. De laatste jaren zijn huisartsen zich steeds meer gaan organiseren en specialiseren (kaderartsen), zijn zorggroepen ontstaan en zijn daarmee gelijkwaardigere gesprekspartners  op inhoud en organisatie geworden voor partners in de zorg. Daarbij zijn de laatste jaren de prestatie-indicatoren (en benchmarks) voor de medisch specialistische zorg en ook de huisartsenzorg sterk in ontwikkeling en worden verbeterd. Daarbij komt dat ziekenhuizen gehouden zijn aan een jaarlijkse groei van 2,5% hetgeen de noodzaak (belang) met zich mee brengt om zorg daar waar het kan te substitueren naar de ambulante (huisartsen)zorg.

Het creëren van een gezamenlijke verantwoordelijkheid van professionals/zorgaanbieders voor de kwaliteit van de zorgprocessen rondom patiënten, zal alleen werkelijkheid worden als de (financiële) incentives hiertoe stimuleren. Zo zullen we met elkaar een bekostigingswijze moeten ontwikkelen, waarbij kwaliteit van de geleverde zorg en de daaraan verbonden (gezondheids)resultaten van totale zorgprocessen rondom patiënten, een belangrijk onderdeel vormt van de contractering. Er moet meer informatie komen over bereikte (behandel/gezondheids)resultaten. Wetenschappelijke verenigingen en andere betrokken organisaties moeten vooral doorgaan met de ontwikkeling van beroepsstandaarden, richtlijnen en protocollen.

Omdat theorie vaak anders uitpakt als de praktijk is het belangrijk klein te beginnen.

Wij kunnen met zijn allen veel en lang praten over hoe we de zorg zouden zien in de toekomst. Natuurlijk moeten we het over de grote lijnen eens zijn en moeten we zorgvuldigheid in acht nemen. Dat neemt niet weg dat we morgen met kleine concrete stapjes kunnen beginnen en met elkaar op weg kunnen gaan  om al werkenderwijs te leren, onderzoeken, monitoren, aan te passen, verbeteren en vooral door te pakken.

Yvonne van Kemenade

---

[1] zie ook artikelen in Creëren van toegevoegde waarde voor de patiënt (1), Zorgmarkt nr 2 maart 2008 en (2), Zorgmarkt nr 3 april 2008: te downloaden via website van de auteur www.yvonnevankemenade.nl

Vision on health care (and health)

We all have to search for cost control in health care. The pressure of costs urges us to start thinking about improvements in health care that can lead to cost reduction. This can only be succesfull in the long run with a good and clear vision on health care. In this column I describe shortly my vision on health care. I would be very happy if you want to help me develop and improve this. Reactions are welcome!

My vision on health care (and health) can be divided into three categories:

1. To keep people away from health care: this concerns primary prevention. Issues as healthy living, sports, screening programs, but also welfare and housing, and themes such as loneliness are important in this matter.

2.If people are in care: integration (coordination) of care. What is the best care for which patient, by whom and where deliverd (most efficient place)?

3.Not treating people anymore: remove people from care (useful care). Discuss the possiblity of not treating a patient anymore. Prevent unnecessary medical interventions. This also falls under (1) keep people away from health care.

With respect to integration of care (2), we first have to determine which kind of care it concerns in order to make a distinction in: chronic care, routine care (complex and less complex), acute care, palliative care, top clinical care, top referral care and preventive care. These different types of care require other performance indicators, task delegation, task differentiation, protocols, location where care can be delivered, etc. In these types of care professionals play different roles, such as care provider (handler), referrer/gatekeeper and director/regisseur.

Then it is important to see what kind of care can best be given by which professional at wich location. We must keep as far as possible from the "domain thinking" (personal interest), and name the added value of the various professionals. Professionals are not competeters, but are complementary to each other. On content we’ll certainly agree. If one another can be linked to an appropriate financing, that would be great. Care is becoming more specialistic, which is logical viewing the developments in medical technology. This does not mean that care around the patient must be given in a fragmented way. The role of the GP as director of care is retained even if the patient needs to be in treatment by a specialist GP or specialist-colleague for specific care. I believe that the integration of care can be realized by determining which care is the best care, followed by the question who is going to provide which kind of care, so that the care is organized around the patient, with less discomfort of fragmentation of care.

I would like to explore this challenge regional in the Netherlands and start limited with a target group and develop and improve it by exploring, monitoring, adapting, improving and especially continuing. If different regions start similar initiatives, with adjustments to regional situations, we can learn from each other and take steps to achieve our common goal: the best health care (and health) for all. To reach this we have to work together and learn from each other thoughts, ideas and experiences.

Will you join and help!

Yvonne van Kemenade is Managing Director of Zorggroep Eerste Lijn B.V. (ZEL) in the Netherlands.

email: yvankemenade@wxs.nl

Visie op zorg (en gezondheid)

We moeten met zijn allen op zoek naar kostenbeheersing in de zorg. De druk van de kosten maakt dat we met zijn allen na gaan denken over verbeteringen in de zorg, die gelijk ook kunnen leiden tot een kostenreductie. Mijn visie op zorg en gezondheid is te verdelen in drie categorieën:

1.Mensen uit zorg houden: hier gaat het in wezen om primaire preventie. Zaken als gezond leven, sporten, screeningsprogramma’s, maar ook welzijn en wonen, en thema’s als eenzaamheid zijn hier van belang.
2.Als mensen in zorg zijn: integratie (afstemming) van zorg. Wat is de beste zorg, voor welke patiënt, door wie en waar (meest doelmatige plek)?
3. Mensen die uitbehandeld zijn: uit zorg halen (zinnige zorg). Ook niet behandelen bespreekbaar maken. Onnodig medisch handelen voorkomen. Dit valt ook onder (1) mensen uit zorg houden.

Als we kijken naar de integratie van zorg (2), dan zou eerst moeten worden benoemd over welke soort zorg we het hebben. Zo kan er een onderscheid worden gemaakt in chronische

zorg, routinezorg (complex en minder complex), acute zorg, palliatieve zorg, topklinische zorg, topreferente zorg en preventieve zorg. Deze verschillende soorten zorg vragen om

andere prestatie-indicatoren, taakdelegatie c.q. taakdifferentiatie, mate van protocollering, locatie waar zorg geleverd wordt et cetera. In deze soorten zorg spelen de beroepsbeoefenaren verschillende rollen, zoals die van zorgverlener, verwijzer/poortwachter en regisseur.

Daarna is het van belang te kijken welke zorg het beste door wie en waar kan worden verleend. We moeten zoveel mogelijk uit het domeindenken proberen te blijven en de meerwaarde van verschillende beroepsbeoefenaren benoemen. Zij zijn niet elkaars concurrent, maar zijn juist complementair aan elkaar. Op inhoud komen we daar zeker uit.

Als daaraan gekoppeld een passende bekostigingssystematiek kan worden gehangen, zou dat mooi zijn. Dat de zorg steeds specialistischer wordt is logisch gezien de medisch-technologische ontwikkelingen. Dit betekent overigens niet dat de zorg rondom de patiënt versnipperd aangeboden hoeft te worden. De rol van de huisarts als regisseur van zorg blijft behouden, ook als de zorgvrager voor een specifieke zorgvraag onder behandeling is bij een gespecialiseerde huisarts-collega of specialist-collega. Volgens mij kan de integratie van zorg werkelijkheid worden door inhoudelijk te bepalen welke zorg de beste zorg is, gevolgd door de vraag wie welke zorg gaat leveren, waarbij de zorg rondom de zorgvrager wordt georganiseerd en de zorgvrager dus zo min mogelijk last ondervindt van de versnippering van het zorgaanbod.

Ik zou graag regionaal deze uitdaging aan willen gaan en beperkt willen starten met één doelgroep, om al werkenderwijs te onderzoeken, monitoren, aan te passen, verbeteren en vooral door te pakken. Als in verschillende regio’s soortgelijke initiatieven zich zouden ontwikkelen, met aanpassingen aan de regionale situatie, zouden we van elkaar kunnen leren en samen stappen kunnen maken naar ons gezamenlijke doel: de beste zorg en gezondheid voor ons allemaal. Doet u mee! |

Deze column is gepubliceerd in Zorgmarkt, nr 5, mei 2012, blz 41.

Sollicitatieprocedure 2.0?

We zijn gewend om de werving en selectieprocedure via afdeling P&O of HRM te laten lopen. Je zou zeggen: “Nou, dat is efficiënt en ze weten de juiste vragen te stellen”. Een logische stap is meestal dat in vervolggesprekken de desbetreffende afdelingshoofd en/of directeur aanschuiven. Is dit voldoende om de juiste kandidaat te vinden of is een sollicitatieprocedure nieuwe stijl cq 2.0 misschien een hervorming in werving- en selectieland?
Binnen de Zorggroep Eerstelijn, waar we werken volgens het concept organiseren op basis van vertrouwen, worden alle collega’s die daar interesse voor hebben betrokken bij de sollicitatiegesprekken. Jolanda Deutz, ZEL- collega, vertelt hieronder over haar ervaringen met de sollicitatieprocedure 2.0 binnen de ZEL.

One4all en all4one!
door Jolanda Deutz

In onze vertrouwensorganisatie waar gezamenlijk besluiten worden genomen en transparantie hoog in het vaandel staat, wordt de mogelijkheid geboden om kandidaten te laten horen door  alle personeelsleden in een aantal gesprekken. Het is niet zo dat iedereen hierop intekent, maar het feit dat je wordt uitgedaagd om bij een dergelijk procedure betrokken te zijn, is best vernieuwend. Onlangs heb ik zoiets gedaan en wat ben je dan bewust bezig met welke vragen te stellen en wat mijn rol in deze zou kunnen zijn. Je doet dit ook vanuit wie je bent en je vraagt je bewust af welke vragen van toegevoegde waarde zou kunnen zijn. Als het gaat om het aantrekken van nieuw personeel, dan draait het niet alleen om de vaardigheden, maar om de hele persoon. Door de veelkleurig- en veelzijdigheid van het gezelschap zou een eventuele voorkeur of vooroordeel gepareerd kunnen worden en komen we uiteindelijk tot een gezamenlijk weldoordacht besluit.

Door deze aanpak wordt er van de kandidaat ook wel wat gevraagd. Je vraagt je misschien af: “Hoe kun je op deze wijze een kandidaat nu op zijn/haar gemak stellen?” Van tevoren moet je wel goed aangeven welke procedure wordt gevolgd, zodat de kandidaat zich hierop kunt instellen. Tegelijkertijd krijg je inzicht hoe de kandidaat hiermee omgaat.

Wat is doorslaggevend voor de uitkomst?
Ervaring is een pré, maar hoeft niet altijd doorslaggevend te zijn. Een kandidaat kan bijvoorbeeld helemaal in het plaatje passen, maar op een of andere manier, kan het zo lopen dat het toch geen verbintenis wordt.

Het leren luisteren naar de mening van de diverse betrokkenen is in dit proces wel van belang. Soms kan het dan nog lastig zijn wanneer de uitkomst een beetje in het midden wordt gelaten, bijvoorbeeld dat je enerzijds zeker bent van de sterke eigenschappen van de kandidaat en anderzijds twijfelt over het missen van ervaring, maar het wel een kans gunt. Hoe kunnen wij dit het beste wegen? Hiervoor zijn natuurlijk allerlei tools voor te bedenken, maar soms is het even laten rusten een mooie modus.  Uiteindelijk zal het leiden tot een gezamenlijk besluit, hetzij positief of negatief.

Als de keuze negatief uitvalt voor de kandidaat, dan is dit een gezamenlijke keuze van de betrokken werknemers geweest. Je kunt zeggen: “Wat heb je ermee gewonnen? Wij zijn in ieder geval een ervaring  rijker en wie weet wat ons hiermede bespaard is gebleven.

Als er in positieve zin wordt gekozen, dan geeft dit aan dat een ieder zich verantwoordelijk voelt om de kandidaat zo goed mogelijk te steunen in de nieuwe uitdaging. De kandidaat wordt één van de onzen. Een soort van one4all en all4one!

Oei, ik groei!

Basis van het spelconcept professionele organisaties: vrijheid in gebondenheid?

De Zorggroep Eerstelijn (ZEL) is een organisatie die nu 3 jaar bestaat. Het is een jonge pioniersorganisatie die steeds professioneler wordt en groeit in omvang, omzet en personeel. De groei van de organisatie gaat gepaard met de groei van de spanningen tussen de pioniers van het eerste uur en de doorbouwers. Een logisch gevolg van een professioneler wordende organisatie.

Pioniers

Voor het opstarten van een organisatie en het daaraan verbinden van 190 huisartsen - ter verbetering van de huisartsenzorg in de regio -  is veel lef, inzet en enthousiasme nodig. Een paar pioniers hebben dit in onze regio voor elkaar gekregen. Een enorme klus, waar veel waardering voor is. De organisatie is 3 jaar geleden formeel opgericht, waarbij de huisartsendeskundigheid gecombineerd werd met organisatiedeskundigheid. In een dergelijke pioniersfase is veel geoorloofd. Er bestaan nog geen regels en kaders. Die paar mensen die zich inzetten, doen dat naar eigen inzicht en goeddunken. Er is dan veel vrijheid en ook vrijblijvendheid. Er zijn immers geen regels en samenwerken met een handjevol mensen gaat eigenlijk als vanzelf.

Groei
Totdat de organisatie gaat groeien in personeel, omzet en activiteiten. Deze groei gaat noodzakelijk gepaard met het ontwikkelen van een visie op de organisatie en met het stellen van gedragsnormen, kaders en afspraken om orde in de chaos te scheppen.  Bovendien kom je een fase waarin contracten moeten worden gesloten en aan juridische kaders moet voldoen.

Doorbouwers
Ieder fase van een organisatie vraagt om andersoortige competenties van mensen. De pioniers van de eerste orde, die veelal worden gekenmerkt door veel kracht, inzet, eigenwijsheid en vooral vrijheid, zullen niet goed gedijen in een organisatie waarin ze zich aan gezamenlijk vastgestelde afspraken en kaders moeten houden. Ook – of misschien zelfs juist - binnen een organisatie gebaseerd op vertrouwen heeft een ieder rechten en plichten.

Van straatvoetbal naar clubverband
Belangrijke kenmerken zoals betrokkenheid, samenwerken en verantwoordelijkheid nemen -die van groot belang zijn in de pioniersfase - moeten in de professionele organisatie ook behouden blijven, maar komen in de doorbouwfase wel in ander, gezamenlijk verband te staan. De nadruk komt meer te liggen op samenwerken en onderdeel uit maken van een organisatie en daarbij horende ‘spelregels’. Vergelijk het met een stel vrienden die op straat een potje voetbal spelen, en daarna bij een club lid worden. Het doel van gezamenlijk voetbal spelen blijft gelijk, de onderlinge waarden ook maar de afspraken worden anders.

Weerstand van de pionier
In deze fase van groei wordt meestal weerstand ondervonden van de pioniers in de organisatie. Zij hebben ertoe bijgedragen dat de organisatie is zoals deze nu is (het is hun organisatie) en willen blijven werken zoals ze dat altijd hebben gedaan. De organisatie gaat echter dingen van hen vragen die ze niet willen.

Keuze tussen klein blijven of echte speler worden
In deze fase van de ontwikkeling van een organisatie moet de strategische keuze worden gemaakt wat men met de organisatie wil. Wil men de organisatie klein en ongedwongen houden, dan blijft de organisatie klein en informeel en geen echte speler in het zorgveld. De slagkracht en de mogelijkheden zijn dan beperkt, maar de organisatie beantwoordt wel aan de behoefte van een groep professionals.
Wil men een organisatie door ontwikkelen die slagkracht heeft, stabiliteit en toekomstbestendig is en het verschil kan maken in Zorg BV NL, dan zal men door moeten pakken en de weerstanden moeten overwinnen.
Een lastige fase in de groei van een organisatie, maar wel een noodzakelijke fase om door te maken. Oei ik groei!

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Verstandig e-mail gebruik: Reply all!

Kunt u de e-mail nog wegdenken uit de werksituatie? En heeft u wel eens nagedacht wat het u heeft gebracht? Waarschijnlijk veel goede maar ook minder goede dingen. Eigenlijk is e-mail een zegen als het “goed” wordt gebruikt, en tegelijkertijd een vloek als het tegen je gaat werken en je er last van gaat krijgen. In het gemak van e-mail schuilt tegelijkertijd het gevaar. Hoe kan je ervoor zorgen dat e-mail een zegen wordt en blijft?

Wikipedia zegt: “E-mail of mail is digitale post via onder andere het internet, dit wil zeggen het geheel van het versturen en ontvangen van digitale brieven of boodschappen. Tegelijk kan het woord ook de digitale brief of boodschap zelf betekenen. De eerste e-mail over een computernetwerk werd in 1971 door Ray Tomlinson verzonden. Rond 1995 werd het populair bij het grote publiek, samen met het wereldwijde web.”

Wist u dat communicatie per e-mail dezelfde wettelijke status heeft als die per brief?

E-mail wordt vaak gebruikt voor korte, informele berichten. E-mail heeft vele voordelen zoals:

• Snelle communicatie
• Sneller tot een contract kunnen komen;
• Besparing van (verzend)kosten;
• Men hoeft niet meer in persoon bij de ander langs.
• Zaken die niet meteen antwoord behoeven kunnen alvast bij een ander worden neergelegd  die dan de tijd krijgt om te antwoorden, in tegenstelling tot een vraag per telefoon.

Herkent u het?
Herkent u het gevoel dat mails om je oren vliegen van s’ ochtend vroeg tot ’s avonds laat. In de ochtend je mail box openen en als je mazzel hebt niet meer dan 100 mailtjes te vinden, met daarbij de verwachting van de verzender dat er snel wordt gereageerd.
 

Ervaart u mails ook wel eens als dat de verzender eenzijdig zijn werkelijkheid bij u neer wil leggen en eenzijdig zaken wil bepalen of afdwingen? Of dat u zich onder druk gezet voelt?

Opvallend is dat er veel wordt ge-emaild vanuit een eerste emotionele reactie (die niet altijd positief is) en het liefst iedereen ge-cct wordt. Ook denken sommige mensen via de e-mail een ander onder druk te kunnen zetten. Ik hoef hierover niet in detail te treden, want u snapt denk ik best wel wat ik hier mee bedoel. Daarbij is het blijkbaar erg belangrijk dat iedereen ook de hoogte wordt gebracht van de emoties van de verzender, want iedereen wordt gewoon in ge-cct of het de normaalste zaak van de wereld is. En voor je het weet wordt van een mug een olifant gemaakt. Binnen 24 uur wordt van, wat een normale mail lijkt, een hoogoplopende conflict gemaakt, doordat ieder er zijn eigen invulling aan geeft, vaak ook niet gehinderd door enig kennis van zaken.

 

Ook kan de mail worden misbruikt voor het vormen van een soort groepsactie. Iedereen in de cc is ook ineens verontwaardigd (zonder te weten wat er precies speelt), daar waar voorheen nooit een probleem was. De ge-cc-den kunnen redelijk vrijblijvend de hoofdzender ondersteunen. Vervolgens ben je weer dagen bezig om de mis(plaatste) communicatie te repareren.

 

Verstandig e-mail gebruik

Om ongewenste en vaak onbedoelde e-mail misverstanden in een organisatie te voorkomen, is het zinvol hiervoor gedragsregels op te stellen.

Als we even nadenken, weten we eigenlijk allemaal wel wat verstandig e-mail gebruik is. Toch hier nog even een paar zaken op een rijtje.

- Terughoudendheid: Het sleutelwoord bij verstandig e-mail is terughoudendheid. Er gaat niets boven persoonlijk contact om dingen gedaan te krijgen.

- Geen emoties: In het algemeen lenen gevoelige en ingewikkelde zaken zich nooit voor e-mailverkeer. Stop dus nooit emoties in een mail, ze worden op het scherm als het ware uitvergroot. In veel gevallen wekt dat bij de ontvanger grote irritatie. Wanneer de relativerende glimlach niet mee overkomt, ontstaan snel misverstanden. Je zou dus nooit e-mail moeten gebruiken voor  ingewikkelde of gevoelige zaken, omdat je nooit weet hoe het bericht bij die ander overkomt.

- Alleen zakelijke en korte berichten: Eigenlijk is e-mail alleen geschikt voor eenvoudige vragen, bevestiging van afspraken en het toesturen van stukken. Niet voor het toesturen van eindeloze hoeveelheden ongewenste cc'tjes.

- Zou je het ook per post versturen?: Denk voor het versturen van een mail eerst na of je het ook zo in een brief had opgeschreven en naar wie allemaal, naar alle 16 ingecopieerden?

- Wil je jezelf echt zo te kijk zetten?: Het (zonder inhoudelijk doel) incopiëren van anderen is een soort zwaktebod. Je kunt kennelijk zelf het gesprek niet aan. Ik vind altijd hoe meer ge-cc’t hoe minder serieus ik het neem.

Maar hoe kan je mensen in jouw organisatie zich laten houden aan dit soort regels?
In de eerste plaats moet je natuurlijk zelf het goede voorbeeld geven. Daarbij moet je er zelf van overtuigd zijn dat je mails, die niet aan deze regels voldoen, niet meer accepteert. Dat betekent dus gewoonweg dat je die mails negeert en er geen antwoord op geeft. Door te negeren geef je de e-mail verzender niet de kans jou (ongewenst) te beïnvloeden. Als de verzender jou hierop aanspreekt,  krijg je gelijk de gelegenheid hem/haar aan te spreken op ongewenst e-mail gebruik.
 
Je zou als reply deze column terug kunnen mailen, dan is ook gelijk duidelijk dat de grens van verstandig e-mail verkeer overschreden is!
 

Reply all! 

Er is bestaat niet één ideaal bekostigingssysteem!

Jaren heb ik (vergelijkend) onderzoek gedaan naar financierings- en bekostigingssystemen in diverse Europese landen. Regelmatig werd mij de vraag gesteld wat nu het beste systeem is? Niet dat ik op zoek was naar een beste systeem, maar meer naar ingrediënten in systemen, maatregelen, ideeën, incentives in de diverse landen waar we in ZorgBV NL misschien weer lering uit zouden kunnen trekken. Ieder Europees land kampt met dezelfde soort problemen in de zorg en ieder zoekt daar binnen zijn eigen landscontext oplossingen voor. Dat je daarbij over de landsgrenzen heenkijkt naar ervaringen elders, kan je zien als een onderdeel in een zoekproces.

Antwoord op de vraag naar het beste systeem was dat er geen beste systeem is. Naast het feit dat  landen ieder met zijn eigen culturele, geografische, politieke en sociaal-economische omstandigheden niet vergelijkbaar zijn en binnen deze landelijke context passende maatregelen nemen, staat het feit dat ieder systeem naast de voordelen ook allemaal nadelen hebben. Er is geen ideaal systeem denkbaar zonder nadelen.

Ditzelfde geldt ook bij de zoektocht naar een nieuw bekostigingssysteem voor bijvoorbeeld de huisartsenzorg. Dat het bekostigingssyteem van de huisartsen eenvoudiger zou moeten (met minder perverse prikkels), zijn we het met zijn alleen denk ik wel over eens. Maar de vraag is natuurlijk: maar hoe en wat dan? Een mogelijke bekostigingsvariant is een  risicogerelateerd abonnementshonorarium voor huisartsen, waarbij vaste inkomsten worden verkregen op basis van een vast bedrag per ingeschreven persoon (abonnementshonorarium). Omdat de gezondheidsrisico’s en daarbij het beslag dat op de huisarts wordt gelegd kan verschillen tussen personen, zou dit verdisconteerd moeten worden in deze vaste inkomsten, om het zo eerlijk en rechtvaardig mogelijk te maken (een  abonnementsbedrag per ingeschreven persoon, risicogerelateerd dus). Dit systeem heeft zijn voordelen in die zin dat het niet productie- en efficiency gedreven is. Anderzijds heeft het niet productie- en geld denken het gevaar in zich dat huisartsen die minder intrinsiek gemotiveerd kunnen zijn niet worden gestimuleerd in het leveren  van (kwalitatief goede) zorg. Een geheel andere bekostigingsvariant is als de huisarts meer als ondernemer wordt gezien en per uur zou worden betaald, uurtje factuurtje. Wel productie en eurogedreven, maar als risico dat dit ten koste zou gaan van de zorg en de intrinsieke motivatie. Ik kan u verklappen dat ook dit voorstel er één wordt met vele nadelen. Zelfs bij het uitwerken van nog tig andere voorstellen zullen er altijd weer nadelen te voorschijn komen.

Gedrag van mensen is soms te voorspellen, maar vaak ook niet. Je kan er nu jammer genoeg niet vanuit gaan dat een ieder het beste voor heeft met ZorgBV NL en zijn eigen belang hier ondergeschikt aan maakt. Mensen handelen vaak (bewust of onbewust) uit eigen belang, hetgeen er toe leidt dat er geen ideaal systeem denkbaar is. Er is misschien wel een ideaal bekostigingssysteem denkbaar, theoretisch, in een laboratoriumsituatie waarin mensen werkzaam in de zorg louter intrinsiek zijn gemotiveerd en het eigen belang daar ondergeschikt aan maken.

Theoretische exercities hebben geen zin zonder de realiteit daarbij onder ogen te houden. Misschien moeten we wel op zoek naar de nuances. Op zich bevatten alle bekostigingssystemen wel iets goeds, maar hebben ook een risico in zich. Maar wellicht dat dit in goede banen te leiden is. Zo kan je vanuit een bekostiging waarin drijfveren ontbreken, zoals denken in productietermen en geld, er voor zorgen dat ze wel worden geregeld. Een kleine prikkel inbouwen in het beloningssysteem om productie en efficiëntie te stimuleren. Andersom kan je ook bij een vrije wijze van bekostiging (gericht op het denken in productietermen en geld) afspraken maken over volumes, zorgbrede beleid en over inzichtelijk maken van de te leveren/geleverde kwaliteit. Veel verschillende systemen kunnen best werken, mist je niet denkt het ideale systeem te hebben en beseft dat je de schaduwkant van het systeem moet managen. Door verschillende bekostigingsvoorstellen uit te werken en te overdenken kan uiteindelijk weloverwogen worden gekozen voor een (combinatie van) systeem. Wel geen ideaal systeem, meer in ieder geval dan wel een systeem waar goed over nagedacht is en waarvan de nadelige effecten zijn ingeschat en worden voorkomen door het maken van aanvullende afspraken.

Een ingekorte versie van deze column is verschenen in Zorgmarkt nr 3, maart 2012, blz 23