Werken op basis van vertrouwen. Een eerste concrete stap: Op zoek naar pijlers!

Bij de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen gaat het veel over loslaten. Het loslaten van procedures, van regels, van functies en van het denken in hokjes en gebaande paden. Hier is al veel over geschreven en gezegd, maar hoe doe je dat nu concreet, waarmee kan je beginnen? In deze column willen we een concrete stap met u delen die de basis vormt van deze wijze van organiseren.

In een vorm te geven transitieproces naar organiseren op basis van vertrouwen moeten dus de gebaande paden en regels worden losgelaten en/of opnieuw ter discussie worden gesteld. Dat wil niet zeggen dat er niets voor in de plaats komt. Je zal op zoek moeten gaan naar een nieuwe set van zaken waar je als individu en als organisatie houvast aan hebt, de zogenaamde ‘pijlers’. Bovendien is het heel menselijk om niet het oude te willen loslaten zonder uitzicht op iets nieuws.

Fundament

Dit nieuwe ‘houvast’ in de vorm van ‘pijlers’ van je organisatie werkt niet vanuit structuur of controle, maar eerder als fundament onder alles wat je doet. Wat is je doel als organisatie? Wat is de “why” die de mensen uit de organisatie delen? Welke principes delen we? En welke uitgangspunten?

Gezamenlijk gecreëerd

Essentieel is dat de pijlers, als ‘grondvesten’ van de organisatie, niet top-down worden vastgesteld. Juist het gezamenlijk bepalen wat de pijlers zijn, betekent dat dit de breed geaccepteerde en doorleefde principes zijn, waar je elke dag weer van uit kan en mag gaan.

Een case uit de praktijk

Een voorbeeld uit de praktijk is het transitieproces bij de Zorggroep Eerste Lijn. Hierin was een belangrijk stap het vaststellen van de pijlers als ‘tegenhanger’ van functies en procedures.

In een sessie met de mensen van de organisatie werden gezamenlijk de pijlers vastgesteld. Opvallend was dat onderhuids veel van de pijlers wel al beleefd werden, maar nooit waren uitgesproken. Juist de gesprekken over de nuances gaven veel inzicht; “Waarom vind je dat?” en “O, bedoel je dat er mee”. Geen grote verrassingen dus, wel het effect dat nu het besproken en opgeschreven is, het ‘echter’ is. En daardoor tastbaar bruikbaar als basis voor plannen, discussies en besluiten.

Onze pijlers zijn:

1. Buiten de gebaande paden

2. 1+1=3

3. Gezamenlijk belang boven individueel belang

4. Positiviteit

5. Eerlijk en transparant

6. Spiegelen (scherp houden)

Kernwaarden

Omdat we bij het maken van de pijlers ook aanliepen tegen aan aantal kernwaarden die erg dicht aan liggen tegen de pijlers, maar toch van een iets ander abstractie niveau zijn, hebben we de kernwaarden ook gelijk benoemd.

Onafhankelijk van elkaar kwamen we met 4 groepen op deze zelfde kernwaarden uit:

1. Lef

2. Vertrouwen

3. Gunnen

4. Eigen verantwoordelijkheid

En dan er echt mee werken…

Na zo’n sessie sluipt het gevaar dat de uitkomsten onder in een la belanden. We hebben de pijlers nog tastbaarder gemaakt door ze te visualiseren. We hebben er de passende afbeeldingen bij  gezocht en op kantoor gehangen. Een mooi fundament om steeds weer naar te kunnen (ver)wijzen. “Weten jullie nog, dit was ons principe”.

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Yvonne van Kemenade heeft als Directeur van de Zorggroep Eerste lijn de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen ingezet. Danielle Gruijs begeleidt het transitieproces vanuit haar praktijkervaring met deze manier van organiseren. 

Visie op zorg: reist u mee naar 2020?

Als we nadenken over een toekomstvisie op (huisartsen)zorg is het de kunst de gedachten naar de toekomst te laten afvloeien en het heden daarbij los te laten. Veel toekomstvisies zijn geredeneerd en bedacht vanuit het heden. Uitgekomen wordt dan op het opleiden van personeel, andere organisatie van praktijken e.d., maar dat is natuurlijk geen echte toekomstvisie. Bij het nadenken over een toekomstvisie moet je daadwerkelijk je gedachten naar bijvoorbeeld het jaar 2020 kunnen verplaatsen. Welke zorg zou ik als patiënt in het jaar 2020 willen ontvangen en hoe ziet je organisatie van zorg er dan uit?

Onderstaande toekomst bespiegeling is geschreven door een collega van de Zorggroep Eerste Lijn (ZEL) Sietske de Witt-Herder en wil ik u niet onthouden. Vanuit de inhoud van zorg geredeneerd geeft zij een doorkijkje naar het jaar 2020 en laat ons zien hoe de organisatie van zorg er tegen die tijd in onze regio uit zou kunnen zien. Reist u mee naar 2020?

De regio met de hoogste kwaliteit van zorg tegen de laagste kosten.

Door Sietske de Witt-Herder                                                                                     Naaldwijk, Februari 2020

De regio NWN DWO was in 2019 wederom de regio in Nederland met de beste zorg, beste service en laagste kosten voor chronisch zieken. De gezamenlijke herinrichting van de zorg, die in 2013 onder een experimentregel van de NZA  is gedaan, werpt zijn vruchten af. Zo heeft de regio in het zevende jaar op rij een flinke besparing weten te realiseren en is de kwaliteit van zorg met grote stappen vooruit gegaan.

Dit kon doordat alle partijen in de regio: de zorgverzekeraar (DSW), de Zorggroep Eerste Lijn, de ziekenhuizen, de verpleging en verzorging en de paramedische zorgverleners het roer radicaal hebben omgegooid. In plaats van elkaar te beconcurreren hebben de partijen met elkaar afgesproken dat alleen de beste kwaliteit van zorg en service tegen de laagste kosten een toekomstbestendige insteek is. “ Ten slotte hebben we één groep patiënten omringd door één groep zorgverleners die de zorg verlenen tegen één budget”, aldus de directeur van de ZEL, “marktwerking leidt niet tot lagere prijzen maar tot opportunistisch gedrag en de kwaliteit is er niet persé mee gediend. Bovendien kost het uiteindelijk meer geld. We doen het nu goedkoper met elkaar”.

De nieuwe werkwijze kende een voorzichtige start. Het begon met een overleg tussen de ZEL, de preferente zorgverzekeraar en de ziekenhuizen waarin het onderlinge vertrouwen werd opgebouwd om deze grote stap met elkaar te kunnen maken. Zo werden ook de financiën van de partijen transparant  voor de overlegpartners. Door gericht te blijven op de kwaliteit van zorg op de juiste plek en risico’s te nemen, konden grote stappen worden gemaakt. “ Als ziekenhuis moet je een behoorlijke drempel over om zo in je boeken te laten kijken. Zeker als een consequentie kan zijn  dat je een deel van de zorg, en dus van je budget moet afstaan, omdat dat naar de eerste lijn gaat. Door het onderlinge vertrouwen om het goed met elkaar te willen regelen, hebben we deze stap toch durven nemen. We hebben altijd gekeken naar een win-win-win-win situatie. Uiteindelijk blijkt dat er wellicht een verschuiving plaats vindt in de zorg, maar dat er altijd budget is om de hoogwaardige specialistische zorg waar het ziekenhuis voor staat, te kunnen bekostigen. Soms moet je ook durven beslissen dat je als ziekenhuis dingen doet die daar eigenlijk niet thuis horen”, aldus één van de bestuurders van één van de ziekenhuizen. In een latere fase zijn ook verpleging en verzorgingsinstellingen in de regio bij het overleg aangesloten.

De begeleiding van deze herinrichting vond plaats onder begeleiding van de ZEL. De ZEL is ontstaan in de tijd van de DBC systematiek voor chronische zieken en heeft zich in de loop der tijd ontwikkeld tot een regionaal kwaliteitsbureau met een zakelijke inslag. De ZEL, die zich daarvoor als onafhankelijk orgaan binnen de regio heeft opgesteld, faciliteert de overleggen, richt de zorgprogramma’s in en maakt prognoses en begrotingen.
Het opstellen van een zorgprogramma, voorheen ketenzorg, wordt gedaan door een zogenaamd expertteam. Een expertteam bestaat uit zorgverleners die veel expertise hebben op het specifieke zorgterrein. Alle beroepsgroepen zitten hierbij aan tafel. De uitgangspunten zijn dat het protocol altijd evidence based is en kwaliteit van zorg biedt op de juiste plaats. De juiste plaats betekent ook de goedkoopste plaats, zolang de kwaliteit daar niet onder lijdt. Dit traject staat los van de budgettering van de zorg. Dat vindt plaats in een bestuurlijk overleg met de verschillende instellingen en zorgverzekeraar DSW. Voor lopende programma’s wordt elk jaar bekeken of er bepaard kan worden. De incentive om dit te doen wordt gegeven door het principe van ‘shared saving’. Dit houdt in dat besparingen die worden gedaan in het programma voor een deel weer terugvloeien naar de beroepsgroepen, zodat zij verder kunnen innoveren. Het andere deel is een besparing voor de zorgverzekeraar, dat inhoudt dat zij de premies kunnen verlagen. Uit deze besparingen wordt de ZEL betaald.

“Er lopen momenteel zorgprogramma’s voor Diabetes Mellitus, COPD, CVRM en ouderenzorg. De komende jaren gaan we naar andere aandoeningen uitbreiden. Ook willen de gemeentes aanhaken om interventies gericht op leefstijl en preventie beter te positioneren, zodat de zorgkosten nog verder om laag kunnen” aldus de directeur van de ZEL. “Ook denkt DSW na over het belonen van gezond gedrag bij patiënten, zodat ook bij hen de incentive gaat ontstaan om mee te doen aan het zorgprogramma. Verschillende experimenten in Europa hebben reeds aangetoond dat dit zeer succesvol kan zijn”.

Blind vertrouwen?!

“Geloof aan iemands eerlijkheid en trouw: iemands vertrouwen genieten; vertrouwen stellen in iemand; een blind vertrouwen in iemand hebben”

Regelmatig krijgen we de vraag: “Betekent organiseren op basis van vertrouwen dat je mensen blind moet vertrouwen?” Wij zijn ervan overtuigd dat dit nu juist niet moet.

Blind vertrouwen

Als kind heb je een blind vertrouwen in mensen, vooral in  je ouders. Ook het vertrouwen dat kinderen hebben in Sinterklaas is hier een mooi voorbeeld van. Door ervaringen tijdens het opgroeien en door wat je meemaakt in je leven, wordt naast het vertrouwen ook het wantrouwen geboren.

Zo krijgt ieder persoon een bepaalde verdeling tussen vertrouwen en wantrouwen, dat blijft schuiven door ervaringen. De verschillende balansen hierin zijn per persoon verschillend en vindt waarschijnlijk zijn oorsprong in wat iemand in zijn leven heeft ervaren.

Het aantal personen die je echt blind vertrouwt, in de zin dat ze het goede met je voor hebben, altijd voor je klaar staan en waarbij je je veilig voelt, is weggelegd voor een klein kring van mensen. Vaak zijn dit je partner en je kinderen, plus naaste familie en goede vrienden.

En de rest dan ….?

Dat betekent niet dat wij de rest van de mensen wantrouwen. Dat is niet zo zwart wit. Je zou kunnen zeggen dat er een glijdende schaal is tussen blindelings vertrouwen en wantrouwen. Bij een eerste kennismaking gaan we eigenlijk altijd uit van een gezond basisvertrouwen, tot dat het tegendeel is bewezen. “Ik vertrouw je, tenzij…..“ dus.

Het werken op basis van vertrouwen gaat uit van dat basisvertrouwen in de mens. En in 99% van de gevallen is dat basisvertrouwen terecht. Het merendeel van de mensen staat op met de intentie om een waardevolle bijdrage te leveren aan zijn werk. In de uitzonderingsgevallen dat dit niet zo is, is de vraag of het werken met die persoon nog wel mogelijk is. Je kunt toch niet werken met mensen die je niet kunt vertrouwen?

Transparantie als “harde” kant van vertrouwen

Zonder transparantie over doelen en resultaten, wordt vertrouwen geven al snel blind vertrouwen geven. En dat is binnen een organisatie niet goed, gevoels- en bedrijfsmatig niet. Verregaande transparantie biedt de mogelijkheid om elkaar aan te spreken op plannen en resultaten. Zo zijn er geen plotselinge verrassingen, en kan iemand vanuit vertrouwen aan de slag gaan. Regelmatig elkaar aanspreken is hierin een voorwaarde. In traditionele organisaties zijn we volledige transparantie naar iedereen niet zo gewend. Echter, hoe verder je hier als organisatie mee gaat, hoe meer je van elkaar op aan kunt. Door zowel successen als tegenvallers open met elkaar te delen, groeit het onderlinge vertrouwen.

De uitzonderingsgevallen

Tja, ze zijn er wel. Die handvol mensen die niet te vertrouwen is, die zich onterecht zaken toe eigent. Of die bij een inhoudelijk verschil van inzicht, dit inhoudelijk verschil niet bespreekbaar maakt, maar probeert zijn gelijk te halen door op de persoon te spelen.

Uitgaande van vertrouwen, komt dit dan extra hard aan. Persoonlijk, maar ook binnen de organisatie. Om de waarden van de organisatie - en van jezelf - sterk te houden, is het dan zaak om dit meteen transparant te maken én duidelijk aan te pakken: “Zo werken wij hier niet”. 

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Visie op zorg: hoe kunnen we het eigen belang ondergeschikt maken aan het zorgbelang?

In deze reeks columns over “visie op zorg”, een tweede column over waar je onder andere tegen aanloopt bij het realiseren van een ontwikkelde zorgvisie, nl “hoe kunnen we het eigen belang ondergeschikt maken aan het zorgbelang?”. In een vorige column (okober 2011) is ingegaan op waarom het hebben van een visie op zorg belangrijk is. Een visie geeft richting. Dat het belangrijk is een ‘gedragen’ visie te hebben helpt mee aan de realiseerbaarheid en haalbaarheid. Bij de vorming en de realisatie van visie op zorg heeft diversiteit in samenhang een grote meewaarde. We moeten het met elkaar doen, ieder vanuit zijn eigen rol en deskundigheid. Ik kan vanuit de huisartsenzorg een visie gaan bedenken en ontwikkelen, maar dit is een zeer ingewikkelde exercitie waar vele factoren, invloeden, incentives en gedragingen een rol spelen die moeilijk zijn te overzien, laat staan te realiseren. Verschillende zorgaanbieders, zorgverzekeraars, patiëntenverenigingen, overheid, nza, onderzoekers e.d… moeten met elkaar nadenken over de toekomst van de (huisartsen)zorg. Klinkt wel eng in een gezondheidszorg sector waar de gereguleerde markt regeert en men dit veelal ervaart als dat we concurrenten zijn van elkaar. En daar zit m.i. een cruciale fout. We zijn geen concurrenten of tegenstanders van elkaar, ervan uit gaande dat we allemaal toewerken naar eenzelfde doel: de beste zorg tegen de beste prijs.

En dan kom ik tot de crux van het geheel: op inhoud kan je elkaar altijd vinden! We moeten ophouden constant te redeneren vanuit eigen belangen. Natuurlijk heeft ieder zijn belang en dat mag ook, maar dat moet ondergeschikt zijn aan belang van ZorgBV NL. Daar waar eigen belangen polariserend werken in discussies, kunnen discussies over inhoud en ingestoken vanuit het bredere zorgbelang juist meer samenhang, samenwerking en daarmee vooruitgang in de hand werken. Door vanuit diverse invalshoeken, rollen en deskundigheden een visie te ontwikkelen op (huisartsen)zorg maakt dat de gezamenlijke visie goed doordacht is en ook breed gedragen wordt.

Makkelijk gezegd, maar hoe bereik je dat?

Door met elkaar in gesprek te gaan en uit te gaan van het goede van en verschillen in mensen en de organisaties waarmee je in gesprek gaat. Benoem het gezamenlijke doel en voer discussies vanuit de inhoud van de zorg. Natuurlijk zullen er meningsverschillen zijn, dat is goed en houdt elkaar scherp.

Discussies op inhoud voer ik graag, maar laat het eigen belang dan even thuis. Dan pas kunnen interessante discussies ontstaan die ergens over gaan en waar we met elkaar verder mee komen.

Even terug naar visie vorming op (huisartsen)zorg. Ik ben nu bijna 3 jaar actief in de huisartsenzorg en er zijn mij een aantal zaken opgevallen:

-       Er is een gebrek aan een gedragen visie op de (huisartsen)zorg.

-       Er is veel versnippering van zorg (te weinig samenhang en samenwerking).

-       Geld is een belangrijke incentive om zaken gedaan/veranderd te krijgen.

-       Er wordt teveel gedacht vanuit het eigen belang van de organisatie of professional.

-       Dit gesteund door de wijze van bekostiging.

Zolang deze zaken blijven spelen zal de zorg moeizaam een stapje verder komen de goede richting in. Een ieder blijft in de eigen organisatie, domein en eigen belang hangen en komt niet in beweging. Beleid en de bekostiging zijn belangrijke voorwaarden, want geld is een belangrijke drijfveer voor veranderingen. Probleem is dat bij nieuw beleid, de bekostiging vaak nog niet aansluit. Logisch, want dit zijn zeer ingewikkelde processen en systemen, die veel tijd kosten om te veranderen, en gericht zijn op het huidige beleid. Innovatie en vernieuwing lopen nu eenmaal voorop en de bekostiging loopt daar een paar stappen achter. Als je weet dat bekostiging en geld belangrijke drijfveren zijn, en in de praktijk blijkt dat verandering financieel wordt gestraft (of zo wordt ervaren) moeten we zorgen, ieder vanuit zij eigen rol en organisatie, daar serieus rekening mee te houden en met elkaar hier een oplossing/compromis te zoeken. Dit gaat om een gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Welke denkrichtingen?

Als we nadenken over een toekomstvisie op (huisartsen)zorg is het de kunst de gedachten naar de toekomst te laten afvloeien en het heden daarbij los te laten. Veel toekomstvisies zijn geredeneerd en bedacht vanuit het heden. Uitgekomen wordt dan op het opleiden van personeel, anders organiseren van praktijken e.d., maar vormen geen echte toekomstvisie. Bij het nadenken over een toekomstvisie moet je daadwerkelijk je gedachten in het jaar 2020 kunnen verplaatsen. Welke zorg zou ik als patiënt in het jaar 2020 willen ontvangen. En dat is ongelofelijk lastig.

Het leuke is als je denkt vanuit de toekomst en welke zorg jezelf zou willen ontvangen, je vanzelf vanuit de zorg en het patiëntenperspectief redeneert. Het gaat tenslotte om de kwaliteit van de zorg. Dus bij een toekomstvisie moet allereerst worden gezocht naar wat de beste inhoudelijke zorg is. Als we daar een visie op hebben ontwikkeld, komt de vraag “en hoe organiseren we dan dat die zorg ook zo wordt verleend?”. Als  sluitstuk moet worden nagedacht over hoe we deze zorg bekostigen zodanig dat de prikkels dat gedrag uitlokken wat we voor ogen hebben.

Dus eerst met elkaar de inhoud bepalen, ten tweede de organisatie daarbij bedenken en als derde de bekostiging. Daarbij zouden de eigen belangen even thuis gelaten moeten worden en zou men moeten redeneren van wat het beste is voor Zorg BV Nederland en voor de zorg aan de patiënt. Dit lijkt een theoretische exercitie en dat is het ook, maar het maakt zaken en discussies wel helder. Want hoe vaak wordt niet gezegd bij het doen van iets nieuws/extras en “wat levert het op?”.

De crux ligt hem misschien wel in het thuis laten van dat eigen belang en het loslaten van domein denken. We kunnen met elkaar mooie toekomstbespiegelingen maken op inhoud, daar komen we wel uit. Maar als we deze willen realiseren en kleine stapjes zetten vanuit het heden,  lopen we iedere keer weer aan tegen dat eigen belang. Hoe kunnen we nu vanuit de zorginhoudelijke discussie de stap gaan maken naar organiseren en  bekostigen, met andere woorden redenerend vanuit het heden stappen zetten richting de toekomst? Hoe kunnen nu we het eigen belang ondergeschikt maken aan het zorgbelang?

Yvonne van Kemenade

Met opzij zetten ego, gecombineerd met wederzijds begrip en respect, kom je ver(der).

Wij kregen veel interessante reacties op de eerste column. Heel veel dank hiervoor. Eén van de reacties die we kregen van Nita vonden wij erg treffend: “Ego opzij zetten, gecombineerd met wederzijds begrip en respect kom je ver(der)”. Daarom hebben we het gelijk de titel gemaakt van deze tweede column. Met alleen je ego opzij zetten kom je er inderdaad niet, om relaties met anderen aan te gaan zijn wederzijds respect en begrip essentiële voorwaarden.

Vertrouwen binnen organisaties ontstaat door een duidelijk en gedeeld doel. Wat is het bestaansrecht van de organisatie, welke meerwaarde bieden we? Voor een ziekenhuis is dit het bieden van goede zorg, voor een postbedrijf de betrouwbare en tijdige aflevering van verzendingen. Het bestaansrecht van een organisatie blijft ook tijdens economische, sociale of technische ontwikkelingen overeind. Zo levert het postbedrijf nu weliswaar minder brieven en helemaal weinig telegrammen af; door dezelfde technologische ontwikkelingen groeit het aantal pakketten door internetbestellingen. 

Uitgaan van het doel of bestaansrecht vraagt om veel communicatie. Het moet voor iedereen helder zijn wat het doel is, en ieder voor zich moet het belang van het doel delen. Dit is waarom je ’s morgens je bed uitkomt! Wederzijds begrip en respect zijn belangrijk bij het open durven stellen en beantwoorden van de vraag  “Wat is jouw doel, welke route wil jij lopen?”. En past dat bij het gedeelde doel, ofwel, “Lopen we in dezelfde richting?”

Werken op basis van vertrouwen vraagt veel van jezelf. Voorwaarden om dit goed te kunnen is een gezonde basis van zelfvertrouwen. Een zekere mate van basisvertrouwen is nodig om niet bang te zijn om fouten te maken of te laten maken door anderen en risico’s te durven nemen. Vertrouwen vraagt zeker om lef te hebben om zaken los te laten. En met elkaar regelmatig vol respect en wederzijds begrip de gekozen route te bespreken. “Lopen we nog goed” en “Zijn we nog samen op pad?” Transparantie en eerlijkheid  zijn hierbij voorwaarden.

Zoals Covey zegt, begint een Trust organisatie met zelfvertrouwen van de leider(s). Zonder zelfvertrouwen kan je ook geen vertrouwen geven en ontvangen. Het begint bij het opbouwen van zelfvertrouwen, waardoor je anderen kan gaan vertrouwen en geven aan die ander wat jij vertrouwt.  Zo bouw je vertrouwensrelaties op met mensen om je heen waar je mee samenwerkt. Je gaat als het waren partnerships aan. De volgende stappen zijn vertrouwen in de organisatie, de markt en vertrouwen in de maatschappij. Als je wilt veranderen/ontwikkelen dan doe je dat van binnen naar buiten vanuit de eerste cirkel van het zelfvertrouwen. Niet andersom, je diagnosticeert wel van buiten naar binnen.

Iedereen heeft een ego en het is natuurlijk niet de bedoeling deze geheel opzij te zetten. Een gezonde dosis ego is zelfs een belangrijke voorwaarde om een goede leider te kunnen zijn.

Maar alles kan overdreven worden, dit dus ook en dat kom je (te) regelmatig tegen. Ego’s die groter zijn dan de persoon. Met andere woorden ”arrogante mensen”. Arrogantie komt vaak voort uit een laag niveau van zelfvertrouwen. Waarom zou je jezelf anders boven die ander plaatsen en je arrogant gedragen. En dan ben je weer terug in het eerste cirkeltje van zelfvertrouwen.

“Is iedereen dan te vertrouwen?” wordt ons regelmatig gevraagd. Nee is dan steevast ons antwoord. We beseffen ons terdege dat niet iedereen te vertrouwen is. We zijn er wel van overtuigd dat dit maar een klein percentage van de mensen is. En dat het slim is om de goeden niet onder de slechten te laten lijden. Niet alleen uit mens- of wereldbeeld, maar ook uit bedrijfsmatige overwegingen. Organiseren op basis van vertrouwen levert namelijk zoveel meer op. Niet alleen op betrokkenheid, ambitie en creativiteit, maar ook op ‘harde’ zaken als winstgevendheid, medewerkerstevredenheid en ziekteverzuim.

In het proces bij het opbouwen van vertrouwensrelaties met anderen, kan je tegen lastige zaken aanlopen. Om een vertrouwensrelatie aan te gaan moet je verbinding zoeken met die ander. Je moet daadwerkelijk samen op pad willen en jezelf verplaatsen in de belevingswereld van die ander. Probeer die ander te begrijpen, van binnenuit. Met andere woorden horizontaal communiceren, contact maken in de horizontale dimensie. Verbinding maken met de mens erachter. Echt op zoek naar het gezamenlijke doel. Waar staat de ander ’s morgens voor op? Zo kan je toewerken naar een win win situatie.

Maar hoe maak je de verbinding met een persoon met een groot ego. Het gekke is dat als je verbinding wilt maken en die ander wil of kan dat niet, je jezelf tegenkomt. Het stelt je eigen zelfvertrouwen op de proef. Waarom wil die ander geen verbinding maken, ligt dat aan mij?

De absolute basis van zelfvertrouwen zijn integriteit en intenties, en hiermee de geloofwaardigheid dat je echt geeft om klanten/collega’s e.d. en handelt in “best interest” van iedereen. Daarbij moet je natuurlijk wel over de capaciteiten beschikken om dit te kunnen en een zeker niveau van empathie in je lijf hebben.

Als de ander niet wil of kan, moet je jezelf afvragen hoe belangrijk deze persoon voor jou of je organisatie is en of je hier tijd en energie in wil steken. Dit voelt wel als een aparte gewaarwording. Wat doe je hiermee? Eerste reactie: “laten gaan en geen energie insteken”. Misschien moeten we ook leren accepteren dat iedereen anders is en respect hebben voor de gekozen route en doel van die ander, die ver van ons vandaan kan liggen. Ook dit vraagt om het geven van begrip en respect, hoewel het niet goed en wat eenzijdig voelt!

Yvonne van Kemenade & Danielle Gruijs.

Gedragen visie op (huisartsen)zorg: door diversiteit in samenhang!

Gedragen visie op (huisartsen)zorg: door diversiteit in samenhang!

Een visie geeft richting. Als je werkzaam bent in de (huisartsen)zorg is het noodzaak om een visie te hebben om de organisatie waar je werkzaam bent (de goede) richting te kunnen geven. Het ontwikkelen van een visie gebeurt niet op maandagmiddag, daar moet je de tijd voor nemen. Maar belangrijker nog, we kunnen het beter met elkaar doen. Verschillende zorgaanbieders kunnen elkaar versterken in de ontwikkeling van een visie over de toekomst van de eerstelijnszorg. Klinkt wel eng in een gezondheidszorg sector waar de gereguleerde markt regeert en we elkaar zien als concurrenten. En daar zit een cruciale fout. We zijn geen concurrenten of tegenstanders van elkaar, ervan uit gaande dat we allemaal toewerken naar eenzelfde doel: de beste zorg tegen de beste prijs. Natuurlijk heeft ieder zijn belang en dat mag ook, maar dat moet ondergeschikt zijn aan het belang van ZorgBV NL. Daar waar eigen belangen polariserend werken in discussies, kunnen we elkaar op inhoud vinden! Dus benoem het gezamenlijke doel en voer discussies vanuit de inhoud van de zorg. Natuurlijk zullen er meningsverschillen zijn, dat is goed en houdt elkaar scherp.

Nog beter wordt de visie als zorgaanbieders in gesprek gaan met o.a. onderzoekers, zorgverzekeraars, en beleidmakers. Door vanuit diverse invalshoeken, rollen en deskundigheden een visie te ontwikkelen op (huisartsen)zorg maakt dat de gezamenlijke visie sterker: goed doordacht en breder gedragen.

Daarom is het ook zo mooi dat we 24 november in de gelegenheid zijn om het met elkaar hierover te hebben. Op 24 november zetten drie deskundigen hun visie uiteen.

Yvonne van Kemenade (directeur Zorggroep Eerstelijn) zet haar visie op de (huisartsen)zorg uiteen. Yvonne is nu bijna 3 jaar actief in de huisartsenzorg. In die drie jaar viel haar het gebrek aan samenhang in de eerstelijnszorg op. Zij is van mening dat in de huidige complexiteit van bekostiging de eigen belangen van organisaties en professionals teveel leidend zijn, in de plaats van de kwaliteit van zorg of wat goed is voor de patiënt. “Als je weet dat bekostiging en geld belangrijke drijfveren zijn, moet je met elkaar natuurlijk wel blijven zoeken naar oplossingen, maar laat het niet stagnerend werken bij het wegzetten van nieuwe initiatieven voor samenwerking” .

Anique Jansen geeft de visie op (huisartsen)zorg vanuit de rol van de verzekeraar Achmea. Anique werkt als zorginkoper ketenzorg en geïntegreerde eerste lijn. “Wij zijn vanuit Achmea druk bezig met diverse analyses op de ketenDBC. Dit geeft interessante inzichten die aanleiding geven dat we goed met elkaar moeten nadenken over welk (bekostigings)systeem nu de gewenste resultaten geeft”.

Antoinette te Bont (onderzoeker iBMG/EUR) neemt ons mee naar Amerika. Antoinette heeft als Harkness fellow een jaar gewerkt bij Kaiser Permanente. “Wat mij het meest opviel tijdens mijn observatie in een huisartsenkliniek bij Kaiser permanente, was de grote rol die data in de zorg spelen. Data, zowel klinische data en kwaliteitsindicatoren, zijn de motor achter samenwerking in de eerste lijnszorg.

Daarna geven Elvira van Eijk (VWS) en Mark Veltink (NZa) de start aan de discussie.

Kortom een geweldige diversiteit van deskundigen, ieder vanuit zijn eigen rol, bij elkaar om met elkaar na te denken en te praten over de toekomst van de (huisartsen)zorg. We hebben elkaar keihard nodig om een goede gedragen visie te ontwikkelen en met elkaar de zorg de goede richting te geven.

Wil u ook mee praten, dan kan dat en bent u van harte welkom! (www.gezondheidseconomie.org)

Yvonne van Kemenade, Antionette de Bont en Anique Jansen

Organiseren op basis van vertrouwen vraagt om opzij zetten ego

Organiseren op basis van vertrouwen vraagt om opzij zetten ego

http://organiserenmetvertrouwen.blogspot.com/

“We can’t go on together with suspicious minds” zong Elvis Presley al in 1969. Deze waarheid geldt niet alleen voor geliefden, maar ook voor organisaties en onze economie. De afgelopen jaren is dat wel heel duidelijk geworden.

Zoals ons lichaam bestaat uit cellen die met elkaar verbonden zijn, zo wordt ook de kracht van organisaties bepaald door de verbondenheid tussen haar elementaire bouwstenen. Mensen dus. Want organisaties zíjn mensen; organisaties kunnen alleen maar functioneren door de bereidheid van mensen om met elkaar samen te werken. En dat kan niet zonder vertrouwen. Over dit onderwerp is, zeker de laatste tijd, al heel veel gesproken en geschreven. Wat echter nog ontbreekt is een helder inzicht hoe dit vorm te geven is in de dagelijkse praktijk. De hoe-vraag is nog niet beantwoord.

De vraag is dus ‘Hoe kun je een organisatie bouwen op basis van vertrouwen?’ Wij zijn er zeker van dat heel veel mensen deze vraag serieus nemen en er al mee aan de slag zijn. Leren organiseren met vertrouwen, ofwel het vormgeven van je organisatie als een vertrouwensvennootschap, is geen sinecure. Het effectief beleggen van verantwoordelijkheden kan alleen door mensen het vertrouwen te geven. Voorwaarde is dan wel dat de mensen die verantwoordelijkheid ook kunnen én willen nemen.

De daarvoor benodigde kwaliteiten zijn onderbelicht gebleven in de cultuur waar we vandaan komen, met haar wortels in het industriële tijdperk. Zie daar het primaire spanningsveld: als je mensen het vertrouwen geeft is de enige zekerheid die je hebt dat het soms mis zal gaan. De oplossing zit hem in het creëren van een veilige cultuur waarin fouten gemaakt mogen worden en waar het leereffect van deze fouten maximaal wordt benut.

Organiseren op basis van vertrouwen vraagt dus in de eerste plaats veel van het persoonlijk leiderschap van de formele leiders in de organisatie. Belangrijk is de basisgedachte dat een ieder in de organisatie een belangrijke schakel is uit dezelfde ketting, en dat een ieder daarin dus een eigen verantwoordelijkheid draagt. Dat betekent dat een leider o.a. status en controle moet loslaten en vertrouwen moet geven en hebben in de mensen in de organisatie. Om dit te kunnen verwezenlijken zal men elkaar constant moeten blijven aanspreken op de gewenste manier van omgaan met elkaar. Handelen uit wantrouwen is immers vanuit het verleden zo ingeslepen geraakt, dat we het vaak niet eens opmerken als we uit automatisme door blijven gaan met bepaalde controlemechanismen.

Johan van den Elzen, directeur van Movares, formuleert het als volgt: “Ik vraag me bij alles wat ik doe af “Doe ik dit vanuit vertrouwen of vanuit wantrouwen?’ Als is het doe vanuit wantrouwen doe ik het niet.”

In de tweede plaats wordt op het persoonlijk leiderschap van elke individuele medewerker in de organisatie een beroep gedaan. Waar het feitelijk om gaat bij het creëren van een vertrouwensvennootschap is dat mensen op alle niveaus en posities hun eigen leiderschap en verantwoordelijkheid doorontwikkelen.

Iedereen gebruikt als het ware de competenties en kwaliteiten die zij ook in hun eigen privéleven inzetten (mbt leiderschap, organisatievermogen, ondernemerschap en nemen van verantwoordelijkheid) ook in de werksituatie.

De huidige uitdagingen vragen dus slechts beperkt om nieuwe vaardigheden en gedrag. De wezenlijke verandering die nodig is ligt een niveau dieper. Het gaat om attitude en mindset, zelfs om levenshouding. Het vraagt van ons dat we patronen doorbreken en onze hang naar zekerheid, status en gelijk krijgen opgeven. Met andere woorden: we moeten ons ego opzij zetten. En dat is de meest fundamentele en tevens lastige opgave in een mensenleven.

In dat proces komen de formele en informele leiders – en uiteindelijk is dat dus iedereen - valkuilen, uitdagingen en overwinningen tegen. En vooral komen we onszelf tegen. Het delen van deze ervaringen met anderen die hetzelfde pad zijn opgegaan kan veel opleveren. Enerzijds adviezen en nieuwe inzichten, anderzijds steun en stimulans. Wanneer nodig zelfs een hart onder de riem.

Iedereen kan zelf het initiatief nemen om met anderen te delen over deze vraagstukken. Voorwaarde voor deze kennisdeling is dat het gebeurt in een sfeer van openheid en oprechtheid. Dat is mooi meegenomen, want zo kan eenieder die zijn ervaringen gaat delen, zich gelijk oefenen in de juiste attitude. En zo dragen we direct bij aan de gewenste open ondernemerscultuur gebaseerd op wederzijds vertrouwen, transparantie en begrip. Want als wij als auteurs mogen proberen een tipje van de sluier op te lichten over de genoemde hoe-vraag, dan zijn wat ons betreft openheid en oprechtheid de sleutelwoorden. We hebben geen tijd te verliezen in de ontwikkeling van onszelf en elkaar daarin.

Zo werken we samen aan een vruchtbare voedingsbodem. So we can build our dreams.

Yvonne van Kemenade, directeur Zorggroep Eerste Lijn (yvankemenade@wxs.nl)

Heidi Leenaarts, directeur Bron voor Leiders (Heidi@bronvoorleiders.nl)
http://organiserenmetvertrouwen.blogspot.com/