Visie op zorg: hoe kunnen we het eigen belang ondergeschikt maken aan het zorgbelang?

In deze reeks columns over “visie op zorg”, een tweede column over waar je onder andere tegen aanloopt bij het realiseren van een ontwikkelde zorgvisie, nl “hoe kunnen we het eigen belang ondergeschikt maken aan het zorgbelang?”. In een vorige column (okober 2011) is ingegaan op waarom het hebben van een visie op zorg belangrijk is. Een visie geeft richting. Dat het belangrijk is een ‘gedragen’ visie te hebben helpt mee aan de realiseerbaarheid en haalbaarheid. Bij de vorming en de realisatie van visie op zorg heeft diversiteit in samenhang een grote meewaarde. We moeten het met elkaar doen, ieder vanuit zijn eigen rol en deskundigheid. Ik kan vanuit de huisartsenzorg een visie gaan bedenken en ontwikkelen, maar dit is een zeer ingewikkelde exercitie waar vele factoren, invloeden, incentives en gedragingen een rol spelen die moeilijk zijn te overzien, laat staan te realiseren. Verschillende zorgaanbieders, zorgverzekeraars, patiëntenverenigingen, overheid, nza, onderzoekers e.d… moeten met elkaar nadenken over de toekomst van de (huisartsen)zorg. Klinkt wel eng in een gezondheidszorg sector waar de gereguleerde markt regeert en men dit veelal ervaart als dat we concurrenten zijn van elkaar. En daar zit m.i. een cruciale fout. We zijn geen concurrenten of tegenstanders van elkaar, ervan uit gaande dat we allemaal toewerken naar eenzelfde doel: de beste zorg tegen de beste prijs.

En dan kom ik tot de crux van het geheel: op inhoud kan je elkaar altijd vinden! We moeten ophouden constant te redeneren vanuit eigen belangen. Natuurlijk heeft ieder zijn belang en dat mag ook, maar dat moet ondergeschikt zijn aan belang van ZorgBV NL. Daar waar eigen belangen polariserend werken in discussies, kunnen discussies over inhoud en ingestoken vanuit het bredere zorgbelang juist meer samenhang, samenwerking en daarmee vooruitgang in de hand werken. Door vanuit diverse invalshoeken, rollen en deskundigheden een visie te ontwikkelen op (huisartsen)zorg maakt dat de gezamenlijke visie goed doordacht is en ook breed gedragen wordt.

Makkelijk gezegd, maar hoe bereik je dat?

Door met elkaar in gesprek te gaan en uit te gaan van het goede van en verschillen in mensen en de organisaties waarmee je in gesprek gaat. Benoem het gezamenlijke doel en voer discussies vanuit de inhoud van de zorg. Natuurlijk zullen er meningsverschillen zijn, dat is goed en houdt elkaar scherp.

Discussies op inhoud voer ik graag, maar laat het eigen belang dan even thuis. Dan pas kunnen interessante discussies ontstaan die ergens over gaan en waar we met elkaar verder mee komen.

Even terug naar visie vorming op (huisartsen)zorg. Ik ben nu bijna 3 jaar actief in de huisartsenzorg en er zijn mij een aantal zaken opgevallen:

-       Er is een gebrek aan een gedragen visie op de (huisartsen)zorg.

-       Er is veel versnippering van zorg (te weinig samenhang en samenwerking).

-       Geld is een belangrijke incentive om zaken gedaan/veranderd te krijgen.

-       Er wordt teveel gedacht vanuit het eigen belang van de organisatie of professional.

-       Dit gesteund door de wijze van bekostiging.

Zolang deze zaken blijven spelen zal de zorg moeizaam een stapje verder komen de goede richting in. Een ieder blijft in de eigen organisatie, domein en eigen belang hangen en komt niet in beweging. Beleid en de bekostiging zijn belangrijke voorwaarden, want geld is een belangrijke drijfveer voor veranderingen. Probleem is dat bij nieuw beleid, de bekostiging vaak nog niet aansluit. Logisch, want dit zijn zeer ingewikkelde processen en systemen, die veel tijd kosten om te veranderen, en gericht zijn op het huidige beleid. Innovatie en vernieuwing lopen nu eenmaal voorop en de bekostiging loopt daar een paar stappen achter. Als je weet dat bekostiging en geld belangrijke drijfveren zijn, en in de praktijk blijkt dat verandering financieel wordt gestraft (of zo wordt ervaren) moeten we zorgen, ieder vanuit zij eigen rol en organisatie, daar serieus rekening mee te houden en met elkaar hier een oplossing/compromis te zoeken. Dit gaat om een gezamenlijke verantwoordelijkheid.

Welke denkrichtingen?

Als we nadenken over een toekomstvisie op (huisartsen)zorg is het de kunst de gedachten naar de toekomst te laten afvloeien en het heden daarbij los te laten. Veel toekomstvisies zijn geredeneerd en bedacht vanuit het heden. Uitgekomen wordt dan op het opleiden van personeel, anders organiseren van praktijken e.d., maar vormen geen echte toekomstvisie. Bij het nadenken over een toekomstvisie moet je daadwerkelijk je gedachten in het jaar 2020 kunnen verplaatsen. Welke zorg zou ik als patiënt in het jaar 2020 willen ontvangen. En dat is ongelofelijk lastig.

Het leuke is als je denkt vanuit de toekomst en welke zorg jezelf zou willen ontvangen, je vanzelf vanuit de zorg en het patiëntenperspectief redeneert. Het gaat tenslotte om de kwaliteit van de zorg. Dus bij een toekomstvisie moet allereerst worden gezocht naar wat de beste inhoudelijke zorg is. Als we daar een visie op hebben ontwikkeld, komt de vraag “en hoe organiseren we dan dat die zorg ook zo wordt verleend?”. Als  sluitstuk moet worden nagedacht over hoe we deze zorg bekostigen zodanig dat de prikkels dat gedrag uitlokken wat we voor ogen hebben.

Dus eerst met elkaar de inhoud bepalen, ten tweede de organisatie daarbij bedenken en als derde de bekostiging. Daarbij zouden de eigen belangen even thuis gelaten moeten worden en zou men moeten redeneren van wat het beste is voor Zorg BV Nederland en voor de zorg aan de patiënt. Dit lijkt een theoretische exercitie en dat is het ook, maar het maakt zaken en discussies wel helder. Want hoe vaak wordt niet gezegd bij het doen van iets nieuws/extras en “wat levert het op?”.

De crux ligt hem misschien wel in het thuis laten van dat eigen belang en het loslaten van domein denken. We kunnen met elkaar mooie toekomstbespiegelingen maken op inhoud, daar komen we wel uit. Maar als we deze willen realiseren en kleine stapjes zetten vanuit het heden,  lopen we iedere keer weer aan tegen dat eigen belang. Hoe kunnen we nu vanuit de zorginhoudelijke discussie de stap gaan maken naar organiseren en  bekostigen, met andere woorden redenerend vanuit het heden stappen zetten richting de toekomst? Hoe kunnen nu we het eigen belang ondergeschikt maken aan het zorgbelang?

Yvonne van Kemenade

Met opzij zetten ego, gecombineerd met wederzijds begrip en respect, kom je ver(der).

Wij kregen veel interessante reacties op de eerste column. Heel veel dank hiervoor. Eén van de reacties die we kregen van Nita vonden wij erg treffend: “Ego opzij zetten, gecombineerd met wederzijds begrip en respect kom je ver(der)”. Daarom hebben we het gelijk de titel gemaakt van deze tweede column. Met alleen je ego opzij zetten kom je er inderdaad niet, om relaties met anderen aan te gaan zijn wederzijds respect en begrip essentiële voorwaarden.

Vertrouwen binnen organisaties ontstaat door een duidelijk en gedeeld doel. Wat is het bestaansrecht van de organisatie, welke meerwaarde bieden we? Voor een ziekenhuis is dit het bieden van goede zorg, voor een postbedrijf de betrouwbare en tijdige aflevering van verzendingen. Het bestaansrecht van een organisatie blijft ook tijdens economische, sociale of technische ontwikkelingen overeind. Zo levert het postbedrijf nu weliswaar minder brieven en helemaal weinig telegrammen af; door dezelfde technologische ontwikkelingen groeit het aantal pakketten door internetbestellingen. 

Uitgaan van het doel of bestaansrecht vraagt om veel communicatie. Het moet voor iedereen helder zijn wat het doel is, en ieder voor zich moet het belang van het doel delen. Dit is waarom je ’s morgens je bed uitkomt! Wederzijds begrip en respect zijn belangrijk bij het open durven stellen en beantwoorden van de vraag  “Wat is jouw doel, welke route wil jij lopen?”. En past dat bij het gedeelde doel, ofwel, “Lopen we in dezelfde richting?”

Werken op basis van vertrouwen vraagt veel van jezelf. Voorwaarden om dit goed te kunnen is een gezonde basis van zelfvertrouwen. Een zekere mate van basisvertrouwen is nodig om niet bang te zijn om fouten te maken of te laten maken door anderen en risico’s te durven nemen. Vertrouwen vraagt zeker om lef te hebben om zaken los te laten. En met elkaar regelmatig vol respect en wederzijds begrip de gekozen route te bespreken. “Lopen we nog goed” en “Zijn we nog samen op pad?” Transparantie en eerlijkheid  zijn hierbij voorwaarden.

Zoals Covey zegt, begint een Trust organisatie met zelfvertrouwen van de leider(s). Zonder zelfvertrouwen kan je ook geen vertrouwen geven en ontvangen. Het begint bij het opbouwen van zelfvertrouwen, waardoor je anderen kan gaan vertrouwen en geven aan die ander wat jij vertrouwt.  Zo bouw je vertrouwensrelaties op met mensen om je heen waar je mee samenwerkt. Je gaat als het waren partnerships aan. De volgende stappen zijn vertrouwen in de organisatie, de markt en vertrouwen in de maatschappij. Als je wilt veranderen/ontwikkelen dan doe je dat van binnen naar buiten vanuit de eerste cirkel van het zelfvertrouwen. Niet andersom, je diagnosticeert wel van buiten naar binnen.

Iedereen heeft een ego en het is natuurlijk niet de bedoeling deze geheel opzij te zetten. Een gezonde dosis ego is zelfs een belangrijke voorwaarde om een goede leider te kunnen zijn.

Maar alles kan overdreven worden, dit dus ook en dat kom je (te) regelmatig tegen. Ego’s die groter zijn dan de persoon. Met andere woorden ”arrogante mensen”. Arrogantie komt vaak voort uit een laag niveau van zelfvertrouwen. Waarom zou je jezelf anders boven die ander plaatsen en je arrogant gedragen. En dan ben je weer terug in het eerste cirkeltje van zelfvertrouwen.

“Is iedereen dan te vertrouwen?” wordt ons regelmatig gevraagd. Nee is dan steevast ons antwoord. We beseffen ons terdege dat niet iedereen te vertrouwen is. We zijn er wel van overtuigd dat dit maar een klein percentage van de mensen is. En dat het slim is om de goeden niet onder de slechten te laten lijden. Niet alleen uit mens- of wereldbeeld, maar ook uit bedrijfsmatige overwegingen. Organiseren op basis van vertrouwen levert namelijk zoveel meer op. Niet alleen op betrokkenheid, ambitie en creativiteit, maar ook op ‘harde’ zaken als winstgevendheid, medewerkerstevredenheid en ziekteverzuim.

In het proces bij het opbouwen van vertrouwensrelaties met anderen, kan je tegen lastige zaken aanlopen. Om een vertrouwensrelatie aan te gaan moet je verbinding zoeken met die ander. Je moet daadwerkelijk samen op pad willen en jezelf verplaatsen in de belevingswereld van die ander. Probeer die ander te begrijpen, van binnenuit. Met andere woorden horizontaal communiceren, contact maken in de horizontale dimensie. Verbinding maken met de mens erachter. Echt op zoek naar het gezamenlijke doel. Waar staat de ander ’s morgens voor op? Zo kan je toewerken naar een win win situatie.

Maar hoe maak je de verbinding met een persoon met een groot ego. Het gekke is dat als je verbinding wilt maken en die ander wil of kan dat niet, je jezelf tegenkomt. Het stelt je eigen zelfvertrouwen op de proef. Waarom wil die ander geen verbinding maken, ligt dat aan mij?

De absolute basis van zelfvertrouwen zijn integriteit en intenties, en hiermee de geloofwaardigheid dat je echt geeft om klanten/collega’s e.d. en handelt in “best interest” van iedereen. Daarbij moet je natuurlijk wel over de capaciteiten beschikken om dit te kunnen en een zeker niveau van empathie in je lijf hebben.

Als de ander niet wil of kan, moet je jezelf afvragen hoe belangrijk deze persoon voor jou of je organisatie is en of je hier tijd en energie in wil steken. Dit voelt wel als een aparte gewaarwording. Wat doe je hiermee? Eerste reactie: “laten gaan en geen energie insteken”. Misschien moeten we ook leren accepteren dat iedereen anders is en respect hebben voor de gekozen route en doel van die ander, die ver van ons vandaan kan liggen. Ook dit vraagt om het geven van begrip en respect, hoewel het niet goed en wat eenzijdig voelt!

Yvonne van Kemenade & Danielle Gruijs.