Oei, ik groei!

Basis van het spelconcept professionele organisaties: vrijheid in gebondenheid?

De Zorggroep Eerstelijn (ZEL) is een organisatie die nu 3 jaar bestaat. Het is een jonge pioniersorganisatie die steeds professioneler wordt en groeit in omvang, omzet en personeel. De groei van de organisatie gaat gepaard met de groei van de spanningen tussen de pioniers van het eerste uur en de doorbouwers. Een logisch gevolg van een professioneler wordende organisatie.

Pioniers

Voor het opstarten van een organisatie en het daaraan verbinden van 190 huisartsen - ter verbetering van de huisartsenzorg in de regio -  is veel lef, inzet en enthousiasme nodig. Een paar pioniers hebben dit in onze regio voor elkaar gekregen. Een enorme klus, waar veel waardering voor is. De organisatie is 3 jaar geleden formeel opgericht, waarbij de huisartsendeskundigheid gecombineerd werd met organisatiedeskundigheid. In een dergelijke pioniersfase is veel geoorloofd. Er bestaan nog geen regels en kaders. Die paar mensen die zich inzetten, doen dat naar eigen inzicht en goeddunken. Er is dan veel vrijheid en ook vrijblijvendheid. Er zijn immers geen regels en samenwerken met een handjevol mensen gaat eigenlijk als vanzelf.

Groei
Totdat de organisatie gaat groeien in personeel, omzet en activiteiten. Deze groei gaat noodzakelijk gepaard met het ontwikkelen van een visie op de organisatie en met het stellen van gedragsnormen, kaders en afspraken om orde in de chaos te scheppen.  Bovendien kom je een fase waarin contracten moeten worden gesloten en aan juridische kaders moet voldoen.

Doorbouwers
Ieder fase van een organisatie vraagt om andersoortige competenties van mensen. De pioniers van de eerste orde, die veelal worden gekenmerkt door veel kracht, inzet, eigenwijsheid en vooral vrijheid, zullen niet goed gedijen in een organisatie waarin ze zich aan gezamenlijk vastgestelde afspraken en kaders moeten houden. Ook – of misschien zelfs juist - binnen een organisatie gebaseerd op vertrouwen heeft een ieder rechten en plichten.

Van straatvoetbal naar clubverband
Belangrijke kenmerken zoals betrokkenheid, samenwerken en verantwoordelijkheid nemen -die van groot belang zijn in de pioniersfase - moeten in de professionele organisatie ook behouden blijven, maar komen in de doorbouwfase wel in ander, gezamenlijk verband te staan. De nadruk komt meer te liggen op samenwerken en onderdeel uit maken van een organisatie en daarbij horende ‘spelregels’. Vergelijk het met een stel vrienden die op straat een potje voetbal spelen, en daarna bij een club lid worden. Het doel van gezamenlijk voetbal spelen blijft gelijk, de onderlinge waarden ook maar de afspraken worden anders.

Weerstand van de pionier
In deze fase van groei wordt meestal weerstand ondervonden van de pioniers in de organisatie. Zij hebben ertoe bijgedragen dat de organisatie is zoals deze nu is (het is hun organisatie) en willen blijven werken zoals ze dat altijd hebben gedaan. De organisatie gaat echter dingen van hen vragen die ze niet willen.

Keuze tussen klein blijven of echte speler worden
In deze fase van de ontwikkeling van een organisatie moet de strategische keuze worden gemaakt wat men met de organisatie wil. Wil men de organisatie klein en ongedwongen houden, dan blijft de organisatie klein en informeel en geen echte speler in het zorgveld. De slagkracht en de mogelijkheden zijn dan beperkt, maar de organisatie beantwoordt wel aan de behoefte van een groep professionals.
Wil men een organisatie door ontwikkelen die slagkracht heeft, stabiliteit en toekomstbestendig is en het verschil kan maken in Zorg BV NL, dan zal men door moeten pakken en de weerstanden moeten overwinnen.
Een lastige fase in de groei van een organisatie, maar wel een noodzakelijke fase om door te maken. Oei ik groei!

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Verstandig e-mail gebruik: Reply all!

Kunt u de e-mail nog wegdenken uit de werksituatie? En heeft u wel eens nagedacht wat het u heeft gebracht? Waarschijnlijk veel goede maar ook minder goede dingen. Eigenlijk is e-mail een zegen als het “goed” wordt gebruikt, en tegelijkertijd een vloek als het tegen je gaat werken en je er last van gaat krijgen. In het gemak van e-mail schuilt tegelijkertijd het gevaar. Hoe kan je ervoor zorgen dat e-mail een zegen wordt en blijft?

Wikipedia zegt: “E-mail of mail is digitale post via onder andere het internet, dit wil zeggen het geheel van het versturen en ontvangen van digitale brieven of boodschappen. Tegelijk kan het woord ook de digitale brief of boodschap zelf betekenen. De eerste e-mail over een computernetwerk werd in 1971 door Ray Tomlinson verzonden. Rond 1995 werd het populair bij het grote publiek, samen met het wereldwijde web.”

Wist u dat communicatie per e-mail dezelfde wettelijke status heeft als die per brief?

E-mail wordt vaak gebruikt voor korte, informele berichten. E-mail heeft vele voordelen zoals:

• Snelle communicatie
• Sneller tot een contract kunnen komen;
• Besparing van (verzend)kosten;
• Men hoeft niet meer in persoon bij de ander langs.
• Zaken die niet meteen antwoord behoeven kunnen alvast bij een ander worden neergelegd  die dan de tijd krijgt om te antwoorden, in tegenstelling tot een vraag per telefoon.

Herkent u het?
Herkent u het gevoel dat mails om je oren vliegen van s’ ochtend vroeg tot ’s avonds laat. In de ochtend je mail box openen en als je mazzel hebt niet meer dan 100 mailtjes te vinden, met daarbij de verwachting van de verzender dat er snel wordt gereageerd.
 

Ervaart u mails ook wel eens als dat de verzender eenzijdig zijn werkelijkheid bij u neer wil leggen en eenzijdig zaken wil bepalen of afdwingen? Of dat u zich onder druk gezet voelt?

Opvallend is dat er veel wordt ge-emaild vanuit een eerste emotionele reactie (die niet altijd positief is) en het liefst iedereen ge-cct wordt. Ook denken sommige mensen via de e-mail een ander onder druk te kunnen zetten. Ik hoef hierover niet in detail te treden, want u snapt denk ik best wel wat ik hier mee bedoel. Daarbij is het blijkbaar erg belangrijk dat iedereen ook de hoogte wordt gebracht van de emoties van de verzender, want iedereen wordt gewoon in ge-cct of het de normaalste zaak van de wereld is. En voor je het weet wordt van een mug een olifant gemaakt. Binnen 24 uur wordt van, wat een normale mail lijkt, een hoogoplopende conflict gemaakt, doordat ieder er zijn eigen invulling aan geeft, vaak ook niet gehinderd door enig kennis van zaken.

 

Ook kan de mail worden misbruikt voor het vormen van een soort groepsactie. Iedereen in de cc is ook ineens verontwaardigd (zonder te weten wat er precies speelt), daar waar voorheen nooit een probleem was. De ge-cc-den kunnen redelijk vrijblijvend de hoofdzender ondersteunen. Vervolgens ben je weer dagen bezig om de mis(plaatste) communicatie te repareren.

 

Verstandig e-mail gebruik

Om ongewenste en vaak onbedoelde e-mail misverstanden in een organisatie te voorkomen, is het zinvol hiervoor gedragsregels op te stellen.

Als we even nadenken, weten we eigenlijk allemaal wel wat verstandig e-mail gebruik is. Toch hier nog even een paar zaken op een rijtje.

- Terughoudendheid: Het sleutelwoord bij verstandig e-mail is terughoudendheid. Er gaat niets boven persoonlijk contact om dingen gedaan te krijgen.

- Geen emoties: In het algemeen lenen gevoelige en ingewikkelde zaken zich nooit voor e-mailverkeer. Stop dus nooit emoties in een mail, ze worden op het scherm als het ware uitvergroot. In veel gevallen wekt dat bij de ontvanger grote irritatie. Wanneer de relativerende glimlach niet mee overkomt, ontstaan snel misverstanden. Je zou dus nooit e-mail moeten gebruiken voor  ingewikkelde of gevoelige zaken, omdat je nooit weet hoe het bericht bij die ander overkomt.

- Alleen zakelijke en korte berichten: Eigenlijk is e-mail alleen geschikt voor eenvoudige vragen, bevestiging van afspraken en het toesturen van stukken. Niet voor het toesturen van eindeloze hoeveelheden ongewenste cc'tjes.

- Zou je het ook per post versturen?: Denk voor het versturen van een mail eerst na of je het ook zo in een brief had opgeschreven en naar wie allemaal, naar alle 16 ingecopieerden?

- Wil je jezelf echt zo te kijk zetten?: Het (zonder inhoudelijk doel) incopiëren van anderen is een soort zwaktebod. Je kunt kennelijk zelf het gesprek niet aan. Ik vind altijd hoe meer ge-cc’t hoe minder serieus ik het neem.

Maar hoe kan je mensen in jouw organisatie zich laten houden aan dit soort regels?
In de eerste plaats moet je natuurlijk zelf het goede voorbeeld geven. Daarbij moet je er zelf van overtuigd zijn dat je mails, die niet aan deze regels voldoen, niet meer accepteert. Dat betekent dus gewoonweg dat je die mails negeert en er geen antwoord op geeft. Door te negeren geef je de e-mail verzender niet de kans jou (ongewenst) te beïnvloeden. Als de verzender jou hierop aanspreekt,  krijg je gelijk de gelegenheid hem/haar aan te spreken op ongewenst e-mail gebruik.
 
Je zou als reply deze column terug kunnen mailen, dan is ook gelijk duidelijk dat de grens van verstandig e-mail verkeer overschreden is!
 

Reply all! 

Er is bestaat niet één ideaal bekostigingssysteem!

Jaren heb ik (vergelijkend) onderzoek gedaan naar financierings- en bekostigingssystemen in diverse Europese landen. Regelmatig werd mij de vraag gesteld wat nu het beste systeem is? Niet dat ik op zoek was naar een beste systeem, maar meer naar ingrediënten in systemen, maatregelen, ideeën, incentives in de diverse landen waar we in ZorgBV NL misschien weer lering uit zouden kunnen trekken. Ieder Europees land kampt met dezelfde soort problemen in de zorg en ieder zoekt daar binnen zijn eigen landscontext oplossingen voor. Dat je daarbij over de landsgrenzen heenkijkt naar ervaringen elders, kan je zien als een onderdeel in een zoekproces.

Antwoord op de vraag naar het beste systeem was dat er geen beste systeem is. Naast het feit dat  landen ieder met zijn eigen culturele, geografische, politieke en sociaal-economische omstandigheden niet vergelijkbaar zijn en binnen deze landelijke context passende maatregelen nemen, staat het feit dat ieder systeem naast de voordelen ook allemaal nadelen hebben. Er is geen ideaal systeem denkbaar zonder nadelen.

Ditzelfde geldt ook bij de zoektocht naar een nieuw bekostigingssysteem voor bijvoorbeeld de huisartsenzorg. Dat het bekostigingssyteem van de huisartsen eenvoudiger zou moeten (met minder perverse prikkels), zijn we het met zijn alleen denk ik wel over eens. Maar de vraag is natuurlijk: maar hoe en wat dan? Een mogelijke bekostigingsvariant is een  risicogerelateerd abonnementshonorarium voor huisartsen, waarbij vaste inkomsten worden verkregen op basis van een vast bedrag per ingeschreven persoon (abonnementshonorarium). Omdat de gezondheidsrisico’s en daarbij het beslag dat op de huisarts wordt gelegd kan verschillen tussen personen, zou dit verdisconteerd moeten worden in deze vaste inkomsten, om het zo eerlijk en rechtvaardig mogelijk te maken (een  abonnementsbedrag per ingeschreven persoon, risicogerelateerd dus). Dit systeem heeft zijn voordelen in die zin dat het niet productie- en efficiency gedreven is. Anderzijds heeft het niet productie- en geld denken het gevaar in zich dat huisartsen die minder intrinsiek gemotiveerd kunnen zijn niet worden gestimuleerd in het leveren  van (kwalitatief goede) zorg. Een geheel andere bekostigingsvariant is als de huisarts meer als ondernemer wordt gezien en per uur zou worden betaald, uurtje factuurtje. Wel productie en eurogedreven, maar als risico dat dit ten koste zou gaan van de zorg en de intrinsieke motivatie. Ik kan u verklappen dat ook dit voorstel er één wordt met vele nadelen. Zelfs bij het uitwerken van nog tig andere voorstellen zullen er altijd weer nadelen te voorschijn komen.

Gedrag van mensen is soms te voorspellen, maar vaak ook niet. Je kan er nu jammer genoeg niet vanuit gaan dat een ieder het beste voor heeft met ZorgBV NL en zijn eigen belang hier ondergeschikt aan maakt. Mensen handelen vaak (bewust of onbewust) uit eigen belang, hetgeen er toe leidt dat er geen ideaal systeem denkbaar is. Er is misschien wel een ideaal bekostigingssysteem denkbaar, theoretisch, in een laboratoriumsituatie waarin mensen werkzaam in de zorg louter intrinsiek zijn gemotiveerd en het eigen belang daar ondergeschikt aan maken.

Theoretische exercities hebben geen zin zonder de realiteit daarbij onder ogen te houden. Misschien moeten we wel op zoek naar de nuances. Op zich bevatten alle bekostigingssystemen wel iets goeds, maar hebben ook een risico in zich. Maar wellicht dat dit in goede banen te leiden is. Zo kan je vanuit een bekostiging waarin drijfveren ontbreken, zoals denken in productietermen en geld, er voor zorgen dat ze wel worden geregeld. Een kleine prikkel inbouwen in het beloningssysteem om productie en efficiëntie te stimuleren. Andersom kan je ook bij een vrije wijze van bekostiging (gericht op het denken in productietermen en geld) afspraken maken over volumes, zorgbrede beleid en over inzichtelijk maken van de te leveren/geleverde kwaliteit. Veel verschillende systemen kunnen best werken, mist je niet denkt het ideale systeem te hebben en beseft dat je de schaduwkant van het systeem moet managen. Door verschillende bekostigingsvoorstellen uit te werken en te overdenken kan uiteindelijk weloverwogen worden gekozen voor een (combinatie van) systeem. Wel geen ideaal systeem, meer in ieder geval dan wel een systeem waar goed over nagedacht is en waarvan de nadelige effecten zijn ingeschat en worden voorkomen door het maken van aanvullende afspraken.

Een ingekorte versie van deze column is verschenen in Zorgmarkt nr 3, maart 2012, blz 23

Leren accepteren, relativeren en de discussie terugbrengen op inhoud!

Een ieder werkzaam in de zorg levert zijn/haar bijdrage aan een verbetering van de zorg. Het maakt eigenlijk niet veel uit vanuit welke positie of organisatie iemand een bijdrage levert aan de zorg, juist de inzichten uit verschillende rollen, deskundigheden en posities maken dat we elkaar scherp houden en met elkaar de zorg BV Nederland verder verbeteren. Om echt verder te kunnen komen met elkaar, gaat het erom de discussie vanuit inhoud te voeren - en niet vanuit een positie of macht. De inhoudelijke discussie met elkaar voeren daagt uit om verder te denken. Meer mensen weten meer dan één. We moeten hierbij soms een stapje terug doen, en leren zaken te relativeren en te accepteren zoals ze zijn. Niet iedereen voert de discussie op dezelfde wijze. De kunst is dan om bij jezelf te blijven, te relativeren en de discussie constant terug te pakken op de inhoud.

Maar hoe doe je dit?

Herkenbaar

Najaar 2011 las ik een column van Annemarie van Gaal in het FD over de noodzaak van het leren relativeren. Als je in een bepaalde positie zit of succesvol bent heb je één zekerheid zo stelde zij: “vroeg of laat kom je een keer aan de beurt en wordt er negatief over je geschreven of gepraat. Kennelijk werkt dat zo en er zijn altijd mensen te vinden die willen helpen om je neer te halen. Maar een mening is maar een mening en relativeren is een belangrijke eigenschap……..Blijkbaar hoort het erbij dat er overal en altijd mensen zijn te vinden die je een toontje lager willen laten zingen, en die desnoods leugens vertellen om hun doel te bereiken.”

Discussie op inhoud of op de persoon…

Een discussie die je op inhoud wilt voeren kan ongevraagd verzanden in een persoonlijke discussie. Kunst is dan om boven de discussie te blijven staan en het terug te brengen naar de inhoud, waar het om ging. De valkuil is namelijk dat je mee wordt getrokken in de persoonlijke discussie. Het goede nieuws is dat de discussie in de meeste gevallen niet om de persoon gaat, maar om de inhoudelijke discussie die men niet wil voeren. De oplossing zit in de discussie terugbrengen naar de inhoud en van de persoon afhalen; waar ging het eigenlijk ook alweer om? 

Hoe ga je hiermee om?

Het is soms onbegrijpelijk dat mensen kost wat kost hun gelijk willen halen, hoe terecht of onterecht dit ook is. Maar dit is niet anders en kom je overal tegen. De vraag is hoe hiermee om te leren gaan.

Relativeren en tegen jezelf zeggen “het gaat niet om jou”. Ja dit zijn mooie woorden, maar makkelijker gezegd dan gedaan, zeker voor iemand die dat voor het eerst overkomt.

De stap die denk ik hiervoor komt, is te leren accepteren wat gebeurt en gebeurd is. Vooral niet blijven nadenken en praten over wat is gebeurd of wat er kan gaan gebeuren. Wat gebeurd is verander je niet meer, dat is geweest (yesterday is history). Wat er gaat gebeuren weet niemand (tomorrow is a mystery), daar zijn teveel beïnvloedbare factoren voor. Het heeft geen zin in je hoofd dingen 7x24 uur te herhalen. Je maakt jezelf hiermee gek. Je moet het accepteren en denken en handelen in het heden, vandaag.

Yesterday is history

Tomorrow is a mystery
Today is a gift, that’s why we call it present.
 
Leren accepteren, relativeren en de discussie terugbrengen op inhoud.
En ik weet uit ervaring dat dit makkelijker gezegd is dan gedaan!

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

"Het geheim voor succes is jezelf kunnen zien door de ogen van een ander"

Een succesfactor voor het werken op basis van vertrouwen is het elkaar aanspreken; feedback geven op elkaar en elkaars gedrag. Dat lijkt eenvoudig, maar in de praktijk blijkt dat toch erg lastig.

Blijkbaar is het geen menselijk gedrag elkaar aan te spreken over iets dat jij anders ziet, wilt of doet. Over het algemeen wordt feedback door de ontvanger namelijk als kritiek ervaren en persoonlijk opgevat. Feedback geven wordt daardoor ‘eng’. Wie herkent niet de gedachten: “Wat zal die ander daar wel niet van vinden en dat vindt hij vast niet leuk als ik dat zeg”?

Ontwikkelpunt

Ook binnen de Zorggroep Eerste Lijn is dit een ontwikkelpunt. Elkaar aanspreken is niet iets dat je van het ene op het andere moment ‘aan’ kunt zetten, maar dit moet groeien binnen de cultuur van de organisatie. Vanuit de gedachte dat we zaken samen beter kunnen maken. Twee weten meer dan één. Feedback is dan ook een kadootje; iemand neemt de moeite om zich te verdiepen in waar ik mee bezig ben en mij dat te vertellen. Meningen van anderen helpen je verder in je gedachtevorming en zet je aan het denken.

Aanspreken op gedrag

Iets anders ligt het wel als je op je gedrag wordt aangesproken. Eerste reactie is vaak defensief. Het is namelijk niet leuk om kritiek te krijgen. Je wordt onzeker en voelt je persoonlijk aangevallen. Maar door de jaren heen heb ik geleerd dat juist deze opmerkingen zeer waardevol kunnen zijn. Je weet zelf niet altijd hoe je overkomt op anderen en wat jouw gedrag of houding met anderen doet. Als je dit niet weet kan je er ook niets aan doen/verbeteren. Hoe mooi is het als iemand jou daar bij wilt helpen en je feedback hierop geeft. En dat hoeft niet een speciaal iemand (coach of zo) te zijn. Collega’s onderling zijn de beste coaches voor elkaar. En feedback geven betekent het ook tegen iemand zeggen als je vindt dat hij het goed heeft gedaan of gezien. Deze positieve feedback is ook niet vanzelfsprekend in veel organisaties, maar is juist zo belangrijk om te weten dat je het goed hebt gedaan. En natuurlijk altijd leuk om te ontvangen. Voorwaarde voor zowel positieve als opbouwende kritiek is natuurlijk dat de organisatie als een veilige omgeving wordt gevoeld.

“Het geheim voor succes is jezelf kunnen zien door de ogen van een ander”.

Feedback als mechanisme

Het is erg belangrijk in een organisatie die werkt op basis van vertrouwen om dit onderlinge feedback mechanisme als gewenst en normaal gedrag te ontwikkelen. Elkaar aanspreken gecombineerd met transparantie vervangt procedures, functies en regels. Dit kost tijd en moet je de mensen en organisatie ook gunnen. Zelf het voorbeeld geven is een eerste stap. Mensen blijven aanspreken op het elkaar aanspreken. En ook in woord en gedrag blijven uitdragen dat elkaar aanspreken goed is en juist positief is. Soms zelfs mensen daar letterlijk bij helpen door samen het gesprek aan te gaan.

Voor iedereen groei…

Zelfs in een organisatie zoals het onze waar we een hecht team hebben opgebouwd, merk ik dat dit een ontwikkelpunt is. Elkaar complimenten geven gaat ons goed af. Dat is al erg mooi. Nu nog wat meer kritisch zijn naar elkaar en wij zijn er van overtuigd dat dat voor een ieder groei betekent.

Voor jezelf om te ontvangen: je zult zien dat je inhoudelijke werk beter wordt en je bewuster wordt van je gedrag op anderen.

Voor die ander om te geven: geeft een teamgevoel er samen voor te staan en met elkaar zaken beter te krijgen.

Voor de organisatie: inhoud en gedrag worden beter, hetgeen tot betere producten en diensten leidt en een hogere tevredenheid bij klant en medewerker.

Niet iedereen zal zich goed voelen en kunnen groeien in het feedback geven en ontvangen. Deze personen zullen de organisatie verlaten (gedwongen of ongedwongen).

In eerdere columns is al aangegeven dat een bepaald soort leiderschap de basis is van het werken op basis van vertrouwen. Als leider, formeel of informeel, moet je dit concept in alle genen van je lijf voelen. Dan draag je het als vanzelfsprekend uit en denk je er niet eens bij na. Het is vanzelfsprekend gedrag en dat zien en voelen mensen.

Aanspreken wordt zo een logische succesfactor, niet alleen voor het succes van de organisatie, maar juist ook voor de mensen in de organisatie.

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs 

Visie op zorg

Visie op zorg: denken vanuit integratie van huisartsen- en medisch specialistische zorg.

In Nederland hebben wij een ijzersterke eerstelijns zorg. We moeten er wel voor waken dat we geen last krijgen van een remmende voorsprong. Versterking van de eerstelijn zou namelijk wel eens een belemmering kunnen vormen voor een integratie met de medisch specialistische zorg.
In andere landen kent men de begrippen eerste of tweedelijn niet. Waar het om gaat is afstemming van de zorg tussen de verschillende beroepsgroepen, onder regie van de huisarts of de medisch specialist. De juiste zorg moet op de juiste plek gegeven worden. Crux is dat men geen eigen belang heeft bij het behandelen van patiënten. Op de één of andere wijze zal er een gezamenlijk belang gecreëerd moeten worden door bijvoorbeeld een deel van de bekostiging afhankelijk te maken van de gezamenlijk behaalde gezondheidswinst.

Als we nadenken over een toekomstvisie op (huisartsen)zorg is het de kunst de gedachten naar de toekomst te laten afvloeien en het heden daarbij los te laten.

Ik vraag mij af of het niet verstandiger is te gaan denken vanuit de inhoud van de zorg en daarna pas de discussie te voeren over waar die zorg kan worden geleverd? Het denken in termen van een versterking van de eerstelijn is mijns inziens geen juiste. Natuurlijk is het belangrijk dat de juiste zorg op de juiste plaats wordt geleverd. Maar beter is de inhoud van de zorg als vertrekpunt te nemen, in plaats van de plek waar deze wordt geleverd: dus de huisartsenzorg en medisch specialistische zorg.

Nog mooier zou het zijn om bij gedachten over de toekomstvisie van zorg, gezondheidswinst als uitgangspunt te nemen. Dit vereist namelijk veel data over behandelingen, uitkomsten, prestatie-indicatoren e.d.. Hierin hebben we wel een stap gemaakt de laatste jaren.
In de VS zijn er voorbeelden van zorgorganisaties die denken vanuit het principe van gezondheidswinst. Een mooi voorbeeld hiervan is de Kaiser Permanente (KP). Op basis van continu onderzoek blijven zij de zorg constant verbeteren. KP beschikt over overzichten van patiënten en veel data. De? processen worden continu gemonitord en verbeterd. Juist die constante verbeterslag en het kritisch blijven op eigen handelen is iets waar we in Nederland lering uit kunnen trekken.

We zouden deze wijze van denken, werken en organiseren van zorg in Nederland in regio’s vorm kunnen gaan geven. Er zouden regionale afspraken gemaakt kunnen worden met zorgaanbieders en zorgverzekeraar(s) om met elkaar de best mogelijke kwaliteit van zorg te verlenen. Hierbij zouden afspraken gemaakt kunnen worden over de individuele en gezamenlijke kwaliteit van de te leveren zorg (prestatie-indicatoren), daar waar mogelijk over te behalen gezondheidswinst en over verbeterpunten. Aan de hand van de in kaart te brengen zorgvragen en de te leveren zorg zouden budgetten kunnen worden verdeeld.

Om de kwaliteit van de geleverde zorg te ontwikkelen, te monitoren en constant te verbeteren is een onafhankelijk regionaal kwaliteitsbureau nodig (bijvoorbeeld door doorontwikkeling van een zorggroep). Een dergelijk bureau faciliteert het opstellen van (evidence based) zorgprogramma’s, waarbij alle beroepsgroepen aan tafel zitten. Als de zorgprogramma’s zijn vastgesteld op inhoud, wordt er gekeken/besloten door wie de zorg het beste (wat betreft kwaliteit en kosten) kan worden geleverd: de huisartsenzorg of de medische specialistische zorg.

Het kwaliteitsbureau/de zorggroep visiteert, monitored en is vooral gericht op verbetering en ondersteuning van de zorgverleners. Het principe hierbij is dat van ‘shared saving’. Dit houdt in dat besparingen die worden gedaan in het programma voor een deel weer terugvloeien naar de beroepsgroepen, zodat zij verder kunnen innoveren. Het andere deel is een besparing voor de zorgverzekeraar, hetgeen betekent dat zij de premies kunnen verlagen, daarnaast wordt uit de besparingen het kwaliteitsbureau betaald.

Ik zou graag een dergelijke regionale pilot willen uitwerken met betreffende zorgaanbieders en verzekeraar in onze/een regio (DWO-NWN). Met elkaar een vergezicht maken van de visie op de regionale zorg en dan gewoon starten met een eerste stap de afgesproken richting op. Gewoon starten dus en vooral doorzetten en blijven verbeteren en aanpassen op alle fronten. Je gaat met elkaar een avontuur aan, waarbij de paden soms nog vereffend moeten worden. Maar als we het roer niet omgooien en gewoon gaan starten, ben ik bang dat er niets cruciaals gaat veranderen.
Ik zou deze uitdaging wel aandurven in onze/een regio. Ik zeg doen!

Werken op basis van vertrouwen.

Een tweede concrete stap: Beslissen over beslissen

In de vorige column kwam al aan de orde dat een vervelend gevolg van de expansie van een organisatie is de hang naar wet, orde, stabiliteit en voorspelbaarheid, waardoor bedrijven regels maken voor elke denkbare situatie. Voor een gevangenis of leger is dat prima, voor een (zorg)onderneming niet!

En zeker niet voor een bedrijf dat wil dat mensen zoveel mogelijk hun gezond verstand gebruiken, innovatief zijn en zich als normale mensen gedragen. Voorschriften hebben een remmende werking. Regels leiden de aandacht af van de doelstellingen van het bedrijf, verschaffen managers een misplaatst gevoel van zekerheid, zijn verspilde energie en kunnen alleen tot problemen leiden.

Geen regels en procedures?

Dat wil niet zeggen dat je in de organisatie geen regels hebt. Een aantal basisregels zijn noodzakelijk om goed te kunnen werken met elkaar. Maar de regels die er zijn worden met elkaar opgesteld en gemaakt, en indien nodig zelfs aangepast. Als het fundament en de pijlers maar duidelijk zijn!

Om met elkaar te kunnen beslissen op basis waarvan we beslissen, hebben we eerst gezamenlijk in een sessie pijlers en kernwaarden van de organisatie opgesteld. Deze pijlers gebruiken we nu als basis om onze besluiten met elkaar te nemen en kan een ieder ook zelf gebruiken bij afwegingen.  (zie ons vorige blog: Een eerste concrete stap: Op zoek naar pijlers)

Al werkende wijs kom je er met elkaar achter dat het toch wel handig is als er bepaalde afspraken worden gemaakt. Het is een proces dat je met elkaar in gaat, en soms best even zoeken om wel afspraken met elkaar te maken, zonder dat dit strikte regels of procedures hoeven te zijn.

Het vraagt veel van de mensen in de organisatie, want het terugvallen op regels en procedures is wel gemakkelijk; iedereen weet waar hij of zij aan toe is, los van het feit of je het met de betreffende regels of procedures eens bent. Mensen in de organisatie moeten nu zelf nadenken of ze iets wel of niet zullen doen of aanschaffen, en hoe ze dat zullen doen. Dat is wel even wennen.

Beslissen over beslissen

Maar je hebt toch met elkaar wel een basis nodig om te weten wat je met elkaar wel/niet geoorloofd vindt? Dat klopt, je kan niet alles open laten, een aantal basisafspraken moet je met elkaar hebben. En dit zal ook voor iedere organisatie anders zijn.

Zo zijn wij binnen de organisatie Zorggroep Eerstelijn gestart met BOB overleggen - Beslis Over te Beslissen overleggen. Iedereen kan agendapunten aandragen voor het BOB overleg, en iedereen kan hieraan deelnemen, maar dat is niet verplicht. Wordt er een besluit genomen in een BOB overleg en ben jij er niet bij, dan moet je je conformeren aan de gemaakte afspraken.

En zo zijn we dus gestart. Gewoon beginnen dus. Als eerste geagendeerd de procedures (beperkt aantal) die we gedurende de afgelopen jaren hadden opgesteld. We zijn al deze procedures afgelopen en met elkaar bekeken wat we wel en niet zinvol vonden. We kwamen er achter dat de procedures die we hadden opgesteld vooral gingen over manier van werken, zoals uniformiteit in brieven en memo’s, archiveren e.d. Zaken waarvan we gezamenlijk vinden dat het zinvol is om afspraken over te maken.

En verder……

Het grappige is dat de eerste paar vergaderingen een aantal basiszaken aan de orde zijn gekomen zoals: functioneringsgesprekken, volgen van cursussen en trainingen, kantoorbezetting, ……..

Zaken waar men lopende het werk mee te maken heeft. De volgende stap is nu om ook de minder operationele zaken zo te gaan beslissen.

Yvonne van Kemenade en Danielle Gruijs

Yvonne van Kemenade heeft als Directeur van de Zorggroep Eerste lijn de transitie naar organiseren op basis van vertrouwen ingezet. Danielle Gruijs begeleidt het transitieproces vanuit haar praktijkervaring met deze manier van organiseren.